Über den fundamentalen Zielkonflikt in Unternehmen - und in der Schule

Fürs Leben lernen wir, nicht für die Schule. Und der Kunde steht stets an erster Stelle. So wird es doch immer wieder beteuert, oder?

Das halte ich für fromme Wünsche. Denn es kann nicht funktionieren. Mein Argument ist aber kein politisches, sondern ein strukturelles. Ich möchte ein Modell beschreiben, mit dem man so manche Verhältnisse erklären kann, über die man sonst nur ratlos den Kopf schüttelt.

Das versuche ich mal mit einer Reihe von Bildern zu erklären. Damit habe ich mich schon einmal in einer Artikelserie beschäftigt, doch damals sah ich noch nicht den Zusammenhang zwischen Schule und Unternehmen.

Die Beteuerungen sind naiv bis hohl, weil sie einen Zielkonflikt übersehen (wollen), der der fundamentalen Struktur der Organisationen Schule bzw. Unternehmen zugrunde liegt. Der sorgt dafür, dass nicht oder nur zufällig oder nur unter übermäßigem Aufwand das beteuerte Resultat entsteht: ein allseits gebildeter Schüler bzw. ein zufriedener Kunde.

Und dieser Zielkonflikt entsteht so…

Bedürfnisse motivieren

Warum tun wir freiwillig, gar selbstständig, was wir tun? Weil wir damit ein Bedürfnis befriedigen. Das ist meine hoffentlich nicht zu simple Weltsicht.

Unsere Bedürfnisse reichen vom Biologischen bis zum „Ideellen“. Manche können wir nicht länger als Sekunden leugnen, andere aber ein Leben lang. Zwischen manchen lässt sich die Befriedigung vereinbaren, zwischen anderen steht sie durchaus im Konflikt. Niemand hat gesagt, dass das Leben einfach sei.

Wenn wir ein Bedürfnis genügend stark empfinden, werden wir tätig, um es zu stillen. Wir interagieren im einfachsten Fall mit der „menschenleeren“ Umwelt. Indem wir auf sie Mühe aufwenden, ernten wir etwas als Lohn, der uns befriedigt.

Wenn ich Durst habe, stehe ich auf und hole mir etwas zu trinken. Eine geringe Mühe für ein lohnendes Glas Wasser. In anderer Situation ist vielleicht kein Wasserhahn in der Nähe, dann muss ich einen weiteren Weg zu einem Supermarkt zurücklegen. Oder in dürregeplagten Weltgegenden müsste ich womöglich viele Kilometer bis zu einem Brunnen laufen, um etwas zu Trinken zu finden.

Manchmal ist die Mühe sekundenkurz, manchmal sind Jahre nötig, um den Lohn der Mühe zu ernten, der ein Bedürfnis befriedigt (oder auch nur einen Wunsch erfüllt).

Selbstbestimmung bedeutet, dass ich wählen kann, welches Bedürfnis ich befriedigen will und wie viel Mühe ich bereit bin, dafür zu investieren. Ob es sich am Ende lohnt, mag ungewiss sein. Doch gerade in Selbstbestimmtheit nehmen Menschen auch Unglaubliches auf sich, um selbst bei geringer Erfolgsaussicht ein tiefes Bedürfnis zu stillen. Man kann ihnen nicht vorwerfen, dass sie „im Naturzustand“ faul oder unwillig seien. Nur muss eben die Motivation stimmen, d.h. ein Bedürfnis stark genug sein. Dann ist ihnen kein Weg zu weit, kein Berg zu hoch.

Bedürfnisbefriedigung in Interaktion

An diesem Grundsätzlichen Willen ändert sich auch nichts, wenn Menschen ihre Bedürfnisse nicht direkt an der „menschenleeren“ Natur stillen, sondern durch Interaktion mit anderen Menschen. Das geschieht zunächst auch ganz natürlich direkt:

Die Mühe des einen richtet sich hier auf einen anderen, der den einen dafür entlohnt. Die Mühe kann sich in einem Haarschnitt ausdrücken und der Lohn in einem Blumenstrauß. Oder die Mühe besteht darin, ein Geschenk zu basteln, und der Lohn in Begeisterung und einer Umarmung. Oder jemand macht sich die Mühe, einem anderen bei der Ernte zu helfen, und erhält dafür Kost und Logis.

Etwas speziell wird es dann jedoch, wenn der Lohn der Mühe Geld ist. Denn Geld ist in unserer Gesellschaft das universelle Mittel, um ganz verschiedene Bedürfnisse zu erfüllen, die man im Moment der Mühsal womöglich noch gar nicht spürt.

Bei einer solchen Interaktion will ich den bedürftig Bemühten Produzent und den belohnenden Empfangenden Kunde nennen.

Für mich ist das im Grunde die Definition von Selbstständigkeit in der Arbeitswelt: Wer ein Produkt genau an den liefert, der genau ihn mit Geld genau für das Produkt entlohnt, ist selbstständig. Denn er kann entscheiden, wie er das Produkt gestaltet und welchen Lohn er dafür angemessen findet, den er mit dem Kunden dann auch aushandelt.

Vielschichtige Tauschbeziehungen

Insbesondere in der Interaktion zwischen Produzenten und Kunden scheint es mir nun so, dass der Austausch nicht immer nur aus dem Offensichtlichen, d.h. Produkt bzw. Lohn besteht. Mehr schwingt und fließt zwischen den Menschen.

Die Mühe, des Produzenten, die sich in der Qualität seines Produktes äußert, befriedigt womöglich nicht nur ein materielles Bedürfnis (z.B. Hunger) beim Kunden, sondern auch ein immaterielles (z.B. den Wunsch nach Respekt).

Und der Lohn, den der Kunde dem Produzenten zahlt, befriedigt womöglich nicht nur zukünftige materielle Bedürfnisse, sonder auch immaterielle (z.B. den Wunsch nach Selbstwirksamkeit).

Das, was zwischen den Parteien fließt ist also mehrschichtig, bunt - und das befriedigende Mischungsverhältnis kann sehr individuell und nicht unbedingt offensichtlich sein.

Die Bedürfnisse der Menschen sind vielfältig, warum sollten die Interaktionen zu ihrer Befriedigung also nicht vielschichtig sein?

Dennoch: primär ist, wenn es sich um Produzent und Kunde handelt, der finanzielle Lohn. Andere lohnende Rückflüsse ergänzen ihn nur oder kompensieren bis zu einem gewissen Grad, falls er geringer als gewünscht ausfällt.

Unternehmen als Interaktionspartner

Die Verhältnisse ändern sich nicht grundsätzlich, wenn Unternehmen die Interaktionspartner sind.

Als „soziale Organismen“ (oder Organisationen) haben sie ebenfalls Bedürfnisse, die sie in Interaktion befriedigen wollen. Lediglich der Lohn für ein Unternehmen scheint mir hier reduzierter auf das reine Geld.

Wie es mit den Menschen im Unternehmen aussieht, ist eine andere Sache. Dazu unten mehr. Zunächst möchte ich Unternehmen als Black Boxes betrachten. So treten sie auf dem Markt auf: B2B wie B2C.

Interaktionsstrukturen

Die „Interaktionsatome“ sind die zwischen Begierigem/Bemühtem und Entlohnendem, sei das „menschenleere“ Natur, Mensch oder Organisation.

Aus ihnen lassen sich allerdings beliebige größere Strukturen zusammensetzen, in denen Beteiligte beide Rollen spielen:

In ihnen gibt es dann z.B. Produktionsketten:

oder es gibt Aggregations- bzw. Integrationsleistungen:

Kunden können mehrere Produzenten entlohnen:

und Produzenten können mehrere Kunden bedienen:

Entlohnung auf Augenhöhe

Egal wie Interaktionsstrukturen zwischen „Marktteilnehmern“ aber aussehen, sie sind grundsätzlich auf Augenhöhe; alle Beteiligten sind selbstständig. Kunde und Produzent stehen in direktem Austausch: der Produzent liefert an den Kunden, der Kunde entlohnt den Produzenten. (Das gilt auch, wenn die Leistung des Produzenten im Handel besteht. Ich verstehe Produktion hier sehr allgemein als Aufwendung einer Mühe gegen Geld. Handeln macht auch Mühe.)

Der Produzent bekommt „am Markt“ unmittelbares Feedback vom Kunden. Das kann in einer mehr oder weniger prompten oder vollständigen Entlohnung bestehen. Oder es wird als zusätzliche Schicht dem Lohnfluss hinzugefügt. Der Produzent wird nicht nur befriedigt, sondern kann sein Produkt dem Kunden - d.h. dem Bedarf, der Nachfrage - anpassen. Will der Produzent weiterhin und mehr Geschäfte mit Kunden machen, ist er gut beraten, dieses direkte Verhältnis auszunutzen. Sensibilität den Kundenwünschen gegenüber und prompte, hochqualitative Produktion helfen, die eigenen Bedürfnisse zu befriedigen.

Das unmittelbare Verhältnis auf Augenhöhe zwischen Produzent und Kunde speist sich aus intrinsischer Motivation beim Produzenten. Zu beobachten ist das sehr schön auf jedem Wochenmarkt.

Dies gilt auch für „B2B“-Interaktionen innerhalb von größeren Strukturen:

Zwar hat der Produzent hier nicht mit dem Endkunden zu tun, sondern „nur“ mit einem weiteren Produzenten. Doch im direkten Verhältnis ist das einerlei. Dem Produzenten von Schnürsenkeln ist ein Verkauf an Schuhhersteller prinzipiell genauso recht wie an Schuhkäufer. Der höheren Marge bei diesen stehen z.B. größere Abnahmemengen bei jenen gegenüber. Das will abgewogen werden. Am unmittelbaren Verhältnis zu beiden ändert das nichts.

Unternehmensstruktur

So weit die Verhältnisse zwischen „Marktteilnehmern“. Sie sind alle unmittelbar und somit intrinsisch auf Produktqualität konzentriert, die zum Preis passt, so dass die Bedürfnisse des Produzenten befriedigt werden.

Der Fokus ist hier auf dem Produzenten, weil der durch seine Bedürfnisse angetrieben wird, aktiv zu werden, d.h. Mühe aufzuwenden oder gar etwas zu produzieren und dafür Kunden zu finden. Der Produzent investiert Mühe in Hoffnung auf Lohn. (Dass Produkte dann Bedürfnisse bei Kunden befriedigen, wofür die willens sind, zu entlohnen, ist eine genauso valide Sicht. Ich nehme sie hier nur nicht ein. Das Henne-Ei-Probleme gehe ich einfach mal von der Henne, dem Produzenten aus an.)

Unternehmen verstanden als Organisationen, d.h. soziale Systeme bestehend aus mehreren Menschen zum Zwecke der Produktion gegen Geld, haben nun eine interessante interne Struktur. Die ist ganz bewusst anders gestaltet als Strukturen zwischen Marktteilnehmern.

Unternehmen bestehen mindestens aus zwei Funktionskategorien. Ich will sie Führung und Operation nennen.

Die Operation wendet die Mühe auf, um Kunden zu befriedigen. Und die Führung definiert die Rahmenbedingungen dafür. Vor allem aber ist die Führung in meiner Betrachtung die Funktion, die das Geld des Kunden empfängt! (Nicht persönlich, aber stellvertretend für das Unternehmen.)

Das ist zentral: Die Operation leistet und die Führung kassiert.

Von außen ist das nicht sichtbar. Dem Kunden tritt das Unternehmen als Black Box entgegen. Er soll gewöhnlich nichts über seine Struktur wissen. Solange das Unternehmen ein preis-wertes Produkt liefert, bezahlt er den Preis. Der Kunde sieht im Grunde keinen Unterschied zwischen einem Unternehmen oder einem Einzelunternehmer/Freelancer, wo Führung und Operation in einer Person zusammenfallen.

Doch diese andersartige Struktur von Unternehmen intern macht einen gewichtigen Unterschied!

Innerhalb von Unternehmen gibt es keinen Markt.

Bedürfnisbefriedigung (vermittelt durch Lohn), gibt es nur grundsätzlich gegen Mühe, also eine Leistung. Und die wird immer erbracht gegenüber dem Entlohner. Warum sonst sollte der auch entlohnen?

Genauer betrachtet sehen die Verhältnisse in Unternehmen daher so aus:

Ich möchte fast sagen:

Die Verhältnisse in Unternehmen sind systematisch „widernatürlich“.

Die ursprüngliche Selbstständigkeit ist verschwunden. Sie ist ja erkennbar an der unmittelbaren Produkt-gegen-Lohn-Beziehung. In Unternehmen existiert die jedoch nicht.

Lohn gibt es in Unternehmen nicht für Produkte! Lohn gibt es für die Einhaltung eines Arbeitsvertrags.

Im Arbeitsvertrag stecken zwar irgendwie die Produkte, aber mehr nicht, nur irgendwie.

• Der, der Mühe aufwendet, bekommt dafür keinen unmittelbaren Lohn vom Kunden. Die Feedbackschleife ist unterbrochen.
• Der, der entlohnt wird, hat dafür nichts direkt geleistet. Die Feedbackschleife ist unterbrochen.
• Der Lohn für die Mühe der Operation kommt intern von der Führung. Aber was bekommt die Führung dafür? Die Feedbackschleife ist unterspezifiziert.

Damit sollte klar sein, dass es interne Kunden in Unternehmen per definitionem nicht geben kann. Egal, was ein Angestellter für einen anderen leistet, nie zahlt dieser jenem einen Lohn dafür.

Noch schlimmer werden die Verhältnisse, wenn die Unternehmensstruktur sich weiter ausdifferenziert, d.h. die Produktionskette länger wird und deshalb vermeintlich darüber eine Führungshierarchie aufgerichtet werden muss:

Positionen tiefer in der Hierarchie und weiter vom Kunden entfernt rücken von der grundsätzlichen Produzent-Kunde-Beziehung immer weiter ab. Sie sind aus der natürlichen Feedbackschleife ausgekoppelt. Ihre Leistungsbeziehungen haben weniger und weniger mit dem Kunden des Unternehmens zu tun, sondern sind zunehmend rein intern. Selbstbeschäftigung entsteht, die man Bürokratie nennen kann. Arbeit wird nicht horizontal auf das Produkt fokussiert, sondern vertikal auf die Hierarchie im Unternehmen.

Intern fließt das Geld nicht mehr aus Richtung des Kunden zurück durch die Operationsstruktur. Darin gibt es keine intrinsische Motivation in Bezug auf das Produkt, jedenfalls keine natürliche durch Geld motivierte. Denn das Geld kommt nicht „von vorne“, d.h. Operationseinheiten downstream zum Kunden hin. Das Geld kommt ausschließlich von oben. Es gibt ja keinen Markt.

Und wofür gibt es Geld von oben? In der Führungshierarchie sitzen keine Kunden, die am Produkt interessiert sind.

Gegenüber der Führungshierarchie ist nicht die Mühe entscheidend, die ins Produkt gesteckt wird, sondern die Mühe, die gegenüber der Führungskraft aufgewandt wird. Diese Mühe jedoch ist eine kategorial andere als die, die ins Produkt geht.

Das „Produkt“ gegenüber Führung ist nicht das Produkt, das zum Kunden fließt, sondern… Gehorsam: Gehorsam gegenüber Regeln - ausgesprochenen und unausgesprochenen - und Metriken.

Für Gehorsam wird Lohn an abhängig Beschäftigte gezahlt.

Angestellte sind abhängig Beschäftigte, weil sie eben keine Freiheit besitzen, ihre Leistung auf einem Markt anzubieten, sobald sie sich einem Unternehmen per Anstellungsvertrag verpflichtet haben; sie sind eben nicht selbstständig. Das Produkt ihrer Mühe und die Empfänger ihrer Mühe werden durch die Führung vorgegeben; dafür werden sie entlohnt. Angestellte sind also zuallererst Weisungsempfänger der Unternehmensführungshierarchie.

Der Begriff „Gehorsam“ wird Ihnen aufstoßen. Ich habe ihn aber mit Bedacht gewählt, um genau dieses gedankliche Stolpern zu erzeugen. Er soll wachrütteln; er soll die Augen öffnen für die wahren Verhältnisse innerhalb von Unternehmen. Wenn er Ihnen aber zu quer sitzt, ersetzen sie ihn durch „compliance“; Englisch klingt das Verhältnis vielleicht etwas businessmäßiger, weniger deutsch-historisch beladen. Aber machen wir uns nichts vor: Solange von disziplinarischen Vorgesetzten gesprochen wird, geht es auch noch um Disziplin und Gehorsam.

Es gibt unternehmensintern keine Kunden, auch wenn der „interne Kunden“ noch so sehr beschworen wird, um irgendwie marktähnliche Verhältnisse zu suggerieren.

Es gibt unternehmensintern keine intrinsische Motivation, ein Produkt zu verbessern. Jedenfalls keine, die durch Geld vom Kunden motiviert würde. Es fehlt schlicht die direkte Beziehung zu ihm. Einzige Ausnahme vielleicht: der Operationsaspekt „Verkauf“. Deshalb gibt es dort auch durchaus erhebliche Provisionen. (Allerdings ist der Verkauf dann wieder von der Produktion entkoppelt. Das macht die Sache also nur vordergründig besser.)

Es gibt unternehmensintern lediglich die Motivation genügend zu tun, um als pflichtbewusst (aka gehorsam) beurteil zu werden – damit der Lohn weiterhin fließt.

Umso mehr gilt das aus meiner Sicht, je größer die Unternehmensstruktur ist und je weiter innen Mitarbeiter in ihr angesiedelt sind.

Das bedeutet im Umkehrschluss: die Kunst der Führung besteht in der Motivation der Mitarbeiter in einer Weise, dass deren Mühe Produkte von hoher Qualität herstellt, obwohl (!) das Hauptaugenmerk aller Mitarbeiter auf der Beziehung zur Führung liegt und nicht auf der zum Kunden bzw. anderen Mitarbeitern downstream Richtung Kunde.

Regeln und Metriken müssen so gewählt werden, dass pflichtschuldiger Gehorsam preis-werte Produkte hervorbringt.

Und nicht nur das! Denn Produkte sind nicht die einzige Leistung von Mitarbeitern. Sie sollen darüber hinaus auch noch etwas anderes herstellen: Veränderungen. Mitarbeiter sollen gerade heute ja auch innovativ sein und willig und fähig, „Change“ aller Art mitzumachen.

Das Kunststück von Führung wird mit jedem Tag größer, würde ich sagen. Geradezu unglaublich, dass Unternehmen überhaupt so funktionieren. Ja, wie kann das sein?

Ich glaube, es liegt an der Vielschichtigkeit von Lohn. Abhängig Beschäftigte empfangen nicht-monetären Lohn im Rahmen der Unternehmensstruktur und auch von außerhalb aus vielen Richtungen.

Allerdings dort, wo es diesen inoffiziellen „lohnenden Rückfluss“ nicht gibt… da allemal droht mindere Produktivität durch Dienst nach Vorschrift, Unachtsamkeit und mangelnde Qualität oder gar Burn-Out.

Und da, wo inoffizieller, unsichtbarer Lohn fließt, sind die Verhältnisse nur schwer zu kontrollieren. Denn wo ansetzen mit einer Intervention, wenn sich etwas verändern soll? Die Situation ist gerade dann sehr komplex, weil die Motivationsverhältnisse unklar sind.

In einer Tayloristischen Organisation, die nur über Geld motivieren will, steckt also schon einige Weisheit. Nur funktioniert es nicht (mehr) so. Weil die Angestellten mehr wollen als Geld. Weil die Kunden mehr wollen, als die Qualität und die Reaktionsfähigkeit, die solche simplifizierten Unternehmen herstellen können.

Der Zielkonflikt

Der Zielkonflikt besteht zwischen den zwei Empfängern von Mühe, denen sich jeder Mitarbeiter gegenüber sieht.

• Soll er sich für den Kunden Mühe geben, sich downstream orientieren?
• Oder soll er sich für die Führungshierarchie Mühe geben, sich orthogonal zum Produktionsfluss orientieren?

Das ist nicht dasselbe, auch wenn sich Führung darum bemüht oder etwas anderes suggeriert. Es gibt den Winkel ϕ immer. Fragt sich nur, wie klein ihn Führung machen kann.

Im Zweifelsfall siegt denn auch die Mühe gegenüber der Führung. Die Oberhand wird im offensichtlichen Konfliktfall der Gehorsam haben. Helden sind einfach so selten. Gehorsam einen Kundenwunsch nicht zu erfüllen findet im Verhältnis mehr Akzeptanz (bei der disziplinarisch relevanten und belohnenden Führung) als ungehorsam nicht belohnende Kunden zufrieden zu stellen.

Wann immer es heißt „Da kann ich Ihnen leider nicht helfen, das ist bei uns so Vorschrift.“ sollte das sonnenklar sein. Behörden und große Unternehmen sind dafür bekannt. Aber auch bei kleinen Unternehmen kann man solche Antworten erhalten.

Die Aufgabe von Führung besteht nun darin, würde ich sagen, den Winkel (ϕ für „Führungswinkel“) zwischen den „Zielrichtungen“ möglichst klein zu gestalten. Je weniger „in Linie“ (aligned) die Mühe in Richtung Hierarchie mit der Mühe in Richtung Kunde (downstream) ist, desto weniger Energie kommt dem Unternehmensprodukt zugute.

Das funktioniert umso besser, je mehr Führung tatsächlich „hinter dem Kunden steht“. Poster an der Wand mit markigen Sprüchen, sind dafür allerdings ungenügende Lippenbekenntnisse.

Abteilungen vs. Prozesse

Umso größer ist das Gewicht des Gehorsams für die täglichen Entscheidungen jedes Mitarbeiters, je vertikaler ein Unternehmen organisiert ist. Wo Abteilungen die vordringliche Organisationsform sind, wird schlicht informelles Feedback unterdrückt. Und auch der Produktionsfluss muss immer wieder Barrieren überwinden.

Eine Rückkopplung entlang des Produktionsflusses ist hier schwierig. Eine Operation im Sinne kundenorientierter Prozesse existiert quasi nicht. Wie soll da auch noch immaterieller Lohn upstream schwimmen?

Das ist umso schlimmer, je mehr die Produktion nicht nur „durch Wände“ arbeiten muss, sondern auch noch die Hierarchie entlang. Führungskräfte sind gern mal in Doppelrollen unterwegs als „Expertenfachkraft“ plus Führungskraft. (Verständlich ist das, da ja oft Führungskräfte früher tiefer in der Hierarchie als operierende Fachkraft tätig waren. Davon kann man später nur schwer die Finger lassen. Allemal scheint aber auch die Einmischung in die Produktion dem Bild nach oben zu dienen. Ist das nicht pflichtschuldiges Handeln, Dinge zu kontrollieren und anzuweisen?)

Anders ist das, wenn Produktionsprozesse im Vordergrund stehen.

Hier hat immaterielles Feedback eine Chance, zu befriedigen und zu motivieren. Cross-funktionale, kundenorientierte Organisation hilft, die negativen Effekte von Hierarchien zu mildern.

And now for something completely different… (or maybe not)

Die Hierarchie des Lernens

Natürliches, intrinsisch motiviertes Lernen findet unmittelbar gegenüber den Lerngegenstand statt:

Der Lohn der Mühe besteht in positivem Feedback. Neugierde wird befriedigt, Wissen wird gewonnen, Fähigkeiten werden erworben.

Lernen verändert sich jedoch grundsätzlich, wenn der Lernstoff erstens nicht selbst gewählt ist und zweitens das Feedback in Form von Zensuren gegeben wird. Lernen in der Schule ist eine ganz eigene Sache:

Wie beim abhängig Beschäftigten ist hier das natürliche Verhältnis aufgebrochen: der Lohn für die Mühe kommt nicht aus der Sache, sondern aus einer anderen Quelle, dem Lehrer. Und es wird dafür eine „Währung“ eingeführt: Zensuren.

Die Verhältnisse ähneln denen in Unternehmen. Es gibt eine Hierarchie, die in die natürlichen, unmittelbaren Verhältnisse eine Indirektion einführt. Dort stellt sich dem Feedback Führung in den Weg, hier der Lehrer.

Und auch in der Schule stellt sich die Frage, was die Mühe des Schülers gegenüber dem Lehrer ausmacht.

Die Mühe des Schülers besteht in angepasstem, zensurenoptimierendem Verhalten. Zensuren sind ja nicht nur das Produkt solider Kompetenz, wie die Schule es sich vielleicht wünscht. Nein, Zensuren können optimiert werden durch spezielles Verhalten, das nichts mit der Beherrschung des Lernstoffs zu tun hat. Das kann explizit gegenüber dem Lehrer sein; das kann aber auch darin bestehen, mit dem Lernstoff in bestimmter Weise umzugehen. Wer für gute Zensuren lernt, der lernt anders als für „Lebenskompetenz“.

Allemal wird diese Zensurenoptimierung plausibel, wenn man die Umwelt einbezieht, die in Zensuren belohnenswerte Mühe sieht:

Der Zielkonflikt

Der Zielkonflikt beim schulischen Lernen besteht im Lernen für gute Zensuren vs Lernen für’s Leben, d.h. für echte Kompetenz und Retention.

Eine gute oder schlechte Zensur - allemal für einen nicht selbst gewählten Lernstoff - ist etwas anderes, als das unmittelbare Feedback, wenn man sich an einem selbst gewählten Problem versucht.

Das hat man in der Schule inzwischen auch durchaus erkannt. Fächerübergreifendes, projektbezogenes Lernen nimmt zu, um die Motivation durch Steigerung der Relevanzempfindung zu erhöhen und das Behalten durch Vernetzung verschiedener Sinneskanäle und Themen zu fördern. Auch Zensuren scheinen hier und da auf dem Rückzug.

Einstweilen jedoch sind Zensuren noch das vorherrschende Mittel für Feedback, mündliche wie schriftliche. Und damit befinden sich Lernende in einem irreführenden und kräftezehrenden Zielkonflikt.

Aber vielleicht soll der sie auf die Unternehmenswelt vorbereiten?

Zusammenfassung

Mir scheint das wesentliche Merkmal eines Marktes die Freiwilligkeit und Selbstständigkeit. Austauschbeziehungen entstehen, wo Befriedigung möglich erscheint. Qualität entsteht, um Befriedigung aufrecht zu erhalten.

Wird der Markt jedoch ausgehebelt und die darin herrschenden unmittelbaren Beziehungen gekappt, d.h. werden die Freiheit beschränkt und die natürliche Feedbackschleife unterbrochen, dann sinkt die Qualität der Produkte. Und nicht nur die Qualität sinkt, es sinkt auch die Motivation in Bezug auf die Produkte. Der Blick wendet sich ab vom Empfänger der Produkte hin zum Belohnenden.

Es entsteht Verschwendung.

Statt die Mühe, d.h. die aufgewandte Energie wie einen Laser zu fokussieren, strahlt man sie in verschiedene Richtungen. Ohne „Marktverhältnisse“ werden Menschen allzu leicht zu Glühbirnen – die auch mal durchbrennen.

Eine Gesellschaft, die ganz allgemein immer weniger Gehorsam als Wert hat, die diskursiv sein will, kann sich an solchen hierarchischen Verhältnissen nur reiben. Die Menschen und auch die Aufgaben im Rahmen komplexer Produkte sind nicht mehr so, dass per Gehorsam die Energie vor allem der Sache zugute kommen würde.

Solange die Not des Einzelnen groß ist und die Sache einfach, mag es funktionieren. Beides ist aber nicht mehr der Fall. Deshalb hat aus meiner Sicht die disziplinarische Hierarchie, allemal die große, ausgedient.

Und was ist die Alternative?

Kleinere Einheiten. Unmittelbarere Verhältnisse. Aufgabe des Kontrollwahns.

Unternehmen wollen durch den Aufbau der internen Hierarchie etwas sparen und etwas gewinnen: weniger Transaktionskosten, die sie am Markt hätten, mehr Kontrolle, die sie am Markt nicht hätten. Das ist verständlich und funktioniert – aber eben nur bis zu einem gewissen Grad.

Hier gespartes Geld und gewonnene Kontrolle werden dort bezahlt mit zunehmender Inflexibilität, abnehmender Motivation, sinkender Qualität, untreuer Kundschaft.

Ich glaube, da hilft nur ein Umdenken: Das, was man als lästige Kosten am Markt ansieht, was man als Kontrollmangel empfindet, ist Schmierstoff, der flexibel hält. Und es ist nicht mehr Effizienz, an der es mangelt, sondern Flexibilität.

Es wäre schön, wenn Unternehmen wie Schulen sich wieder mehr auf die natürlichen, nährenden, motivierenden Beziehungen besinnen würden. Das sind für mich die, in denen der primäre Austausch stattfindet: beim Unternehmen der mit dem Kunden, beim Schüler der mit dem Lehrstoff.

Menschen sind willig zur Veränderung, wenn sie fühlen, dass das Sinn macht. Und Sinn macht, was erleichtert, Lohn zur Befriedigung der eigenen Bedürfnisse zu erhalten. Das bedeutet für mich im Umkehrschluss: Veränderungen funktionieren vor allem in Bezug auf lohnenswerte Mühe. Wer Veränderungen bei anderen anstoßen will, muss sich daher erstmal im Klaren darüber werden, welche Beziehungen die als lohnenswert empfinden – und ob das dieselben sind, die verändert werden sollen.

Sind das nicht dieselben, besteht ein Konflikt, der Leistungen und Veränderungen am Ziel vorbeischießen lässt.