Organisationen bootstrappen mit Soziokratie - Teil 1

Wie kann eine Organisation überlebensfähiger, agiler, antifragiler oder schlicht nur fitter für morgen werden? Die Frage treibt mich immer wieder um - insbesondere, wenn ich während meiner Clean Code Trainings und Beratungen sehe, wie „oben und unten“ auf unterschiedliche Weise geklagt und gelitten wird. Flüssige und zufriedene Arbeit sieht anders aus.

Neue Impulse in Richtung einer möglichen Verbesserung hat mir dazu gerade die Denkwoche „Unternehmensweite Agilität“ mit Jutta Eckstein im schönen Château d’Orion in Südfrankreich gegeben. Dort haben wir anlässlich des neuen, sehr lesenswerten Buches von Jutta einige Tage intensiv darüber nachgedacht, wie verschiedene Organisationsmodelle – Agilität, Soziokratie, Open Space und Beyond Budgeting – zusammengeführt werden können, um zu erreichen, was mit „Scaling Agile“ gerade noch nicht so gut funktioniert, aber in aller Munde ist. Juttas Idee hinter Ihrem eklektischen Ansatz Bossa nova ist, dass etwas anderes nötig ist, als einfach nur „mehr vom selben“ wie Agilität zu tun. Nötig ist vielmehr, das Beste aus einer Vielfalt zusammenzuführen. In Bossa nova ist daher Komplementäres vereint.

Das mit Jutta und den anderen Teilnehmern zu diskutieren, war höchst spannend. Und es hat mich ermutigt, mich nach meinem erstmaligen Kontakt mit der Soziokratie 2009 (hier einige Artikel von damals) nochmals damit zu beschäftigen. Und nun scheint mir immer noch und wieder darin tatsächlich die grundlegende Organisationsform für nachhaltigen Erfolg in einer VUCA-Welt zu bestehen.

Allerdings habe ich auch gemerkt, dass ich wohl in Einigem von der kanonischen Darstellung abweiche. Das finde ich aber nicht schlimm. Erkenntnis Nr. 1 der Denkwoche ist ja: Es darf nicht um Etiketten gehen. Nachhaltiger Erfolgt stellt sich nicht ein, wenn man die Soziokratie oder die Agilität oder auch den Bossa nova einführt, ausrollt, implementiert. Diesen (oder auch anderen) Begriffen möglichst treu zu folgen, führt geradewegs in den Cargo-Kult.

Das macht Juttas Buch am Ende auch zumindest implizit deutlich, indem es eine Reihe von probes (dt. Sondierungen, Experimente) vorschlägt, statt darauf zu pochen, die versammelten Ansätze einfach einzuführen. Es fehlt also ein Transformationsrezept. Gut so!

Deshalb bekümmere ich mich nun nicht, wenn ich Soziokratie hier und da anders denke. Ich fühle mich der vorgestellten „Lehre“ verbunden und bemühe mich um Erhalt der Essenz.

Auch wenn das Zusammenspiel der in Bossa nova versammelten Ansätze wichtig ist, daher also alle irgendwie gleichwertig sind, glaube ich, dass man diesen Reigen an einer Stelle in die Hand nehmen kann und muss. Einfach einen Anfang machen und dann mal weitersehen.

Den Anfang kann man machen bei den Prinzipien des Open Space oder den Werten der Agilität. Für mich liegt im Moment jedoch näher, bei der Soziokratie zu beginnen. Das finde ich handfest, weil darin ein struktureller Gegenentwurf zu existierendem Handfesten liegt, dem traditionellen Organigramm. Eine Wertung der Soziokratie verbinde ich damit ansonsten nicht. Ich finde schlicht den Einstieg in eine andere organisatorische Zukunft darüber im Moment leichter.

Warum Organisation?

Bevor ich meine Vorstellung von einer Organisationsentwicklung aus der Soziokratie heraus beschreibe noch kurz ein Wort zur Motivation. Warum überhaupt über Soziokratie oder unternehmensweite Agilität und dergleichen nachdenken?

Ganz einfach: weil es hakt.

In Unternehmen klein und groß fließt die Arbeit nicht so, wie man es sich oben wie unten wünscht. Der Erfolg bleibt deshalb auch oft hinter den Erwartungen zurück. Daraus entsteht dann weiterer Stress, der zu weiteren Verwirbelungen führt, die die Motivation nicht gerade steigern. Entspannte Arbeit sieht anders aus. Es wird also eine Menge Verschwendung produziert.

Das macht niemandem Freude und bedroht früher oder später die Existenz von Organisationen. Sie reiben sich wörtlich auf.

Aber woran liegt das? Es liegt an einem suboptimalen Miteinander.

Organisationen sind Gemeinschaften von Menschen, damit man miteinander etwas erreichen kann, was Einzelne weniger gut erreichen. Organisationen sind also kein Selbstzweck, sondern dienen. Sie dienen erstlich ihren Mitgliedern. Der Zweck ist damit nach innen gerichtet.

Allerdings erreichen Organisationen diesen Zweck nur im Rahmen eines Kontaktes mit einer Umwelt. No organization is an island. Organisationen stehen zwangsläufig in einem Austauschverhältnis mit der Umwelt, die aus allem/allen besteht, was/die nicht zur Organisation gehör(t/en).

Aus beidem leitet sich ab, dass Organisationen zwei Grundfunktionen erfüllen müssen:

• Identitätsfunktion: Herstellung und Erhalt der zweckvollen Gemeinschaft.
• Konsumfunktion: Herstellung und Erhalt eines zweckdienlichen Austauschs mit der Umwelt.

Beide Funktionen erfüllt eine Organisation in einem und für das Miteinander. In beiden Funktionen kann es deshalb haken. Vielleicht wird die Konsumfunktion ineffizienz und/oder ineffektiv erfüllt, vielleicht die Identitätsfunktion.

Diese Funktionen klingen für Sie wahrscheinlich merkwürdig. Ich habe mich auch nicht leicht mit der Benennung getan und bin offen für andere Namen. Wichtiger ist mir, was dahinter steht. Das ist, dass es eben überhaupt zwei solcher Funktionen gibt. Eine meiner Erkenntnisse der Denkwoche. Geahnt hatte ich es schon vorher, nun ist es mir jedoch unzweifelhaft.

Identitätsfunktion

Die Identitätsfunktion sorgt sich um die zweckvolle Gemeinschaft als ein eigenständiges, lebensfähiges und deshalb auch -williges Gebilde. Das kann ein Unternehmen oder ein Verein oder eine WG sein.

Das ständig zu produzierende Resultat der Identitätsfunktion ist eine in Bezug auf den Zweck stabile Verbindung von Menschen, die darin einen Vorteil für sich sehen, Mitglied der Organisation zu sein. Dazu ist es nötig, dass sich die Menschen mit dem Zweck der Organisation identifizieren. Und dazu ist es nötig, dass es überhaupt eine erkennbare Identität gibt, die entsteht durch Kohäsion, Abgrenzung und Ausrichtung.

Die Identitätsfunktion produziert deshalb…

• …eine kohäsive, verbindende Kraft, die Organisationsmitglieder nach innen ausrichtet, also aufeinander. Es geht um Zusammenhalt.
• …eine unterscheidende Kraft, die trennt, was zur Organisation gehört und was nicht. Es geht um Grenzziehung.
• …eine antreibende Kraft, die die Organisation auf ein zum Zweck passendes Ziel ausrichtet und grundsätzlich in Bewegung setzt.

Die Identitätsfunktion arbeitet damit an der Organisation. Ihr Produkt ist eine (über)lebensfähige Organisation im Sinn des mitgliederdienlichen Zweckes.

Für mich ist Führung die Erbringerin der Identitätsfunktion.

Konsumfunktion

Eine geführte Organisation hat eine Identität und Bewegungspotenzial. Aber wie bewegt sie sich? Durch Konsum. Denken Sie an Pac Man: der scheint sich allein durchs Fressen fortzubewegen.

Tatsächlich glaube ich, dass die Geburt von Organisationen immer in einem Willen zu bequemerem Konsum begründet ist. Menschen wollen irgendetwas aus der Umwelt zu ihrem Nutzen vereinnahmen. Falls das allein nicht möglich oder schwierig ist, formen sie Organisationen, um es leichter zu machen oder überhaupt zu ermöglichen.

Organisationen sind damit fundamental egoistisch, d.h. auf ihren Vorteil bedacht. Das meine ich nicht negativ oder moralisch wertend. Für mich ist es schlicht die Beschreibung für einen inneren Antrieb, den man nie vergessen darf.

Falls Organisationen gegründet werden, um ihrer Umwelt etwas zu geben, ist das aus meiner Sicht nur ein „notwendiges Übel“ und nur scheinbar der Gründungszweck. Es wird in Kauf genommen. Altruismus ist also nicht der Gründungszweck von Organisationen, auch wenn es so aussehen mag.

Auf Unternehmen bezogen bedeutet das: nicht das Produkt steht am Anfang, sondern der Konsum von Geld oder einer anderen Umweltressource.

Dass es am Ende womöglich schwer bis unmöglich sein mag, mit einer egoistischen Grundhaltung in einer Umwelt dauerhaft zu überleben als Organisation (oder auch als Einzelner), dass Altruismus oder auch nur nachhaltiger Austausch also womöglich von fundamental evolutionärem Vorteil ist, ist davon unbenommen.

Tatsächlich glaube ich sogar, dass es eine der allerersten Erkenntnisse von Identitäten jeder Art sein muss, dass ihr definitionsmäßiger Egoismus sie womöglich nicht weit bringen wird. Ausbeutung und Umweltverschmutzung im weitesten Sinn rächt sich früher oder später. Identitäten mit dem Ideal unbestimmter Existenzdauer tun also gut daran, auf ihre Umwelt zu achten und eine Portion Harmoniewille an den Tag zu legen.

Die Konsumfunktion ist dafür zuständig, die Organisation in aktivem Austausch mit der Umwelt zu halten. Sie versorgt die Organisation mit dem, was sie aus der Umwelt braucht. Primär geht es dabei um Vereinnahmung von Umweltressourcen, sekundär wird dabei auch etwas an die Umwelt abgegeben. Pac Man frisst nicht nur, sondern hinterlässt auch eine Spur von Kötteln ;-)

Und noch einmal: Wenn das für Unternehmen anders aussieht, wenn dort die Leistung am Anfang steht und die Geldeinnahme am Ende, dann steht das für mich nicht im Widerspruch zum Primat des Konsums. Erkennbar ist das an verbrecherischen Organisationen. Sie sind egoistisch und denken vor allem an Vereinnahmung ohne Produktion von etwas für die Umwelt.

Wenn wir solche Organisationen verbrecherisch nennen, dann nur, weil tief in uns die Erkenntnis schlummert, dass zu viel Egoismus am Ende zu einer Verschlechterung der Lebensbedingungen für alle führt. Egoistische Organisationen sollen die Ausnahme bleiben. Also werden sie negativ abgestempelt.

Die Konsumfunktion arbeitet in der Organisation. Sie ist ihr Motor für die Fortbewegung durch die Umwelt im Austausch.

Für mich ist die Operation die Erbringerin der Konsumfunktion.

Wozu Soziokratie?

Um die Formulierungen etwas mehr in die Welt der Unternehmen zu heben, fasse ich das Bisherige mal so zusammen:

Unternehmen müssen kontinuierlich zwei Leistungen erbringen: sie müssen sich selbst transformieren (Identitätsfunktion) und sie müssen Umweltressourcen transformieren (Konsumfunktion).

Und wie sollen diese Leistungen erbracht werden? Soviel lässt sich wohl allgemein feststellen: Es muss angemessen effizient und effektiv geschehen, dabei soll es nicht haken.

Genau das ist nun aber immer wieder nicht der Fall.

Schnell fällt das bei der Operation auf. Dort wird oft Handfestes transformiert - Maschinen und Menschen verarbeiten Material, Geld fließt -, also kann man sehen, wann und wo es hakt. Schon lange gibt es in dieser Hinsicht deshalb keinen Mangel an Empfehlungen, wie mann die Operation optimieren könnte. Ansätze dazu aus neuerer Zeit sind z.B. Lean Production oder Theory of Constraints. Auch konkrete agile Methoden wie Scrum würde ich dazu zählen.

Weniger augenfällig ist es hingegen, wenn es in der Führung hakt. Das liegt erstens daran, dass schlechte Führung zu schlechter Operation führt und man dann zuerst bei der besser greifbaren Operation mit Optimierungen ansetzt. Zweitens ist Führung an sich irgendwie schlechter fassbar und hat per definitionem mit Menschen zu tun. Der Umgang miteinander ist weniger entwickelt und wird weniger gelehrt als der mit Sachen, deshalb tun wir uns wohl schwerer, dort einzugreifen. Drittens schält sich auch erst in den letzten Jahrzehnten heraus, dass es für die Führung weit mehr als die tradierten Ansätze gibt, dass man Alternativen ausprobieren kann und auch sollte.

Autokratie, Demokratie und eben auch Soziokratie sind Führungsansätze. Ebenso stecken in Open Space, Beyond Budgeting und Agilität Prinzipien und Methoden, die bei Führung helfen.

Bei der Denkwoche ging es also darum, über effizientere und effektivere Möglichkeiten der Führung von Organisationen nachzudenken. Wie kann in Unternehmen die Identitätsfunktion besser erfüllt werden? Wie kann flüssig ein Gleichgewicht zwischen Drinnen und Draußen unter zielgerichteter Bewegung durch eine Umwelt aufrecht erhalten werden?

Dass das mit Autokratie auch in abgemilderterer Form nicht mehr so gut funktioniert, scheint inzwischen offensichtlich. Command-and-control ist out. Autokratie mag in gewissen Umwelten und für gewisse Zwecke effizient und sogar effektiv sein, doch diese Umwelten und gemeinschaftlich akzeptierten Zwecke werden seltener. In einer VUCA-Welt ist Autokratie kaum effizient oder effektiv. Vor allem aber ist Autokratie zunehmen weniger legitimiert, was ihre Effektivität weiter unterhöhlt. Die Menschen wollen immer weniger, dass über sie bestimmt wird.

Ist das nun aber ein Signal für den großen Auftritt der Demokratie? Wäre das Überleben von Unternehmen einfacher zu sichern, wenn sie demokratisch geführt würden? Leider ist zu befürchten, dass es so einfach nicht ist. Zwar würde grundsätzlich wohl die Legitimität der Führung steigen, doch die mit Demokratie zumindest landläufig assoziierten Mehrheitsentscheide führen auch und gerade durch vorgelagerte Konsensprozesse nicht unbedingt zu Effizienz oder auch nur Effektivität. Mehr dazu im Artikel „Das Sozio in der Kratie“ aus meinem alten Soziokratie-Blog.

Die Soziokratie versucht nun, das Gute der Demokratie zu behalten und das Problematische zu überwinden. Gut ist die Beteiligung aller. Problematisch ist die Notwendigkeit der allgemeinen Zustimmung und das Risiko des Zurücklassens von Minderheiten.

Dafür definiert die Soziokratie einen fundamentalen alternativen Aufbau von Führung. Sie hat eine konkrete Idee für die Strukturierung der Mitglieder einer Organisation, um die Identitätsfunktion zu erfüllen.

Dazu aber mehr im nächsten Artikel…