Der blinde Fleck: Zeitqualität

Super Kantine, aber keine Erlaubnis, auf slack.com zuzugreifen. Modernste Konferenzräume, aber keine Erlaubnis für Homeoffice. Hardware-Spitzenprodukte, aber keine Erlaubnis zum Refactoring von Code.

So oder ähnlich ist die Realität nicht nur in einem Unternehmen, aus dem Teilnehmer in Clean Code Trainings der CCD School sitzen.

Wie kann es zu solch einer „Schizophrenie“ kommen? Darüber grüble ich wieder und wieder. Denn ich glaube, nur wenn ich für das, was für mich so widersprüchlich aussieht, eine Ursache finde, kann ich das erreichen, was mir ein echtes Anliegen ist: nachhaltige Softwareentwicklung.

Meine heutige Antwort darauf ist: Es wird zu wenig gemessen.

Die Verhältnisse sind immer, wie sie sind, weil die Werte, die gemessen werden, ausreichend sind im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele.

Verhältnisse verändern sich nur, wenn Messwerte für unseren Erfolg deutlich unter den Erwartungen liegen und keine Besserung absehbar ist.

Wenn die Kantine super ist, dann gibt es im Unternehmen einen Messwert, von dem Entscheider glauben, er würde besser werden (oder zumindest nicht schlechter), weil und solange die Kantine super ist.

Und wenn es im Unternehmen Bonuszahlungen gibt, dann weil es einen Messwert gibt, von dem Entscheider glauben, er würde besser werden, weil und solange das so ist.

Und wenn es im Unternehmen legacy code gibt und nach Wasserfall gearbeitet wird, dann deshalb, weil es einen Messwert gibt, von dem Entscheider glauben, er würde besser oder zumindest nicht schlechter, wenn es so bleibt.

Die Verhältnisse sind, wie sie sind, weil gemessen wird, was gemessen wird - und nicht gemessen wird, was nicht gemessen wird. Das gilt sowohl für das Gute und morgen Bessere wie für das Schlechte und morgen Schlechtere.

Da jedoch niemand Schlechtes und Verschlechterung anstrebt, kann das Schlechte nur existieren, weil es dafür keinen Messwert gibt.

Was gut und was schlecht ist, darüber lässt sich natürlich trefflich diskutieren. Bei gegebener Meinung jedoch werden für das, was relevant und zu fördern erscheint, Messungen organisiert - und für das Irrelevante finden sie nicht statt.

Daraus folgt, dass Verbesserungen nur stattfinden, wo Wahrnehmung ist. Und alles, was nicht besser wird, was gar schlecht ist, liegt außerhalb der Wahrnehmung. Zumindest außerhalb der Wahrnehmung desjenigen, der Messungen veranlasst.

Alle Qualität ist also davon abhängig, was überhaupt wahrgenommen wird. Nur was innerhalb des Wahrnehmungshorizontes ist, findet ökonomische Beachtung. D.h. nur was gemessen wird, geht in die Abwägung ein, wofür wie viele Ressourcen eingesetzt werden sollen.

Für meine Arbeit bedeutet das: Wenn ich einen Qualitätsmangel sehe und mein Gegenüber nicht, dann muss ich mich fragen, ob wir dieselben Messinstrumente benutzen. Damit einher geht natürlich auch die Frage, ob wir derselben Meinung in Bezug auf Ziele und darauf zu laufende Kausalketten haben.

Das scheint gerade in Bezug auf Clean Code, aber auch andere Verhältnisse in Unternehmen oft nicht der Fall zu sein. Wie kommt das? Ich sehe da ein Muster.

Ich glaube inzwischen, das hat mit einer Ausrichtung der Messinstrumente auf Geld zu tun. Es werden Umsätze gemessen und alle möglichen Kosten. Da bricht man auf Kostenstellen herunter, was das Zeug hält. Da wird optimiert, dass die Schwarte kracht. Geld ist greifbar.

Doch eines wird nicht in den Blick genommen: die Zeit. Oder besser: die Zeitqualität.

In der Produktion von materiellen Gütern hat man in den letzten 50 Jahren mit dem Messen einige Sprünge nach vorne gemacht und also die Produktion verbessert. Doch „im Office“, bei Knowledgeworkern… da sehe ich noch viel Verbesserungspotenzial.

Bei all den finanziellen Messwerten fehlt ein wesentlicher Messwert in Bezug auf die Zeit: Wie hat ein Mitarbeiter die Zeit verbracht? Diese Frage wird nicht wirklich gestellt - selbst wenn es kleinteiliges Time Tracking gibt.

Am Fließband ist das leicht zu messen und schlägt sich sofort im Geld nieder: Es kommen pro Stunden soundso viele Werkstücke vorbei, die bearbeitet der Mitarbeiter, am Ende stellt die Qualitätskontrolle fest, ob die Stunde zu 100% genutzt wurde oder nur zu 80%, weil es Mängel gibt.

Aber wie ist das mit der Softwareentwicklung? Da lässt sich so eine Messung nicht anstellen. Selbst dann nicht, wenn man sich am Anfang der Woche auf 5 User Stories committet und am Ende der Woche 5 User Stories fertig sind. Denn was bedeutet „fertig“? Ist bei aller DoD wirklich klar, dass es dazu keine Nacharbeitet geben wird oder wie viel?

Doch die noch größere Frage ist: Wie wurde eigentlich die Zeit für die User Stories verwendet? War sie konzentriert, im Fluss? Oder war sie ständig unterbrochen und voller Konflikte?

Bei der Softwareentwicklung (oder allgemeiner: Knowledgework und Office-Arbeit) ist nicht nur die Qualitätssicherung ungleich schwieriger, es ist auch viel schwieriger festzustellen, welche Qualität die Zeit hat, die zur Erzielung eines Ergebnisses aufgewandt wird.

Es macht einen Unterschied, ob ich vier Stunden konzentriert eine Sache vorantreiben kann oder

• ob ich in den vier Stunden oft unterbrochen werde von Kollegen mit Nachfragen oder durch einen Manager mit weiteren Anforderungen oder
• ob ich bei anderen nachfragen muss, weil mir Informationen fehlen und ich von ihnen abhängig bin, oder
• ob mir Werkzeuge fehlen oder sie umständlich zu bedienen sind oder
• ob meine Aufgabe unklar ist oder sich gar in der Zeit ändert.

Es macht einen Unterschied, ob die Umsetzung fließt oder stockt. Das nenne ich Zeitqualität.

Natürlich macht es auch einen Unterschied, wie fähig ich zur Bewältigung einer Aufgabe bin. Meine fachliche Qualifikation ist nicht zu vernachlässigen. Doch entgegen landläufiger Meinung ist sie zweitrangig.

Im Sinne der 5 Fokussierungsschritte der Theory of Constraints (TOC) gilt es bei gegebenem Engpass, den immer die Aufmerksamkeit eines Mitarbeiters darstellt, zunächst die Engpassressource auszunutzen (exploitation). Und erst wenn die Zeit, die dem Engpasspass zur Verfügung steht, maximal auf die Aufgabe konzentriert und die Kapazität dennoch nicht groß genug ist, erst dann geht es darum, die Engpassressource zu erweitern (elevation).

Mitarbeiterschulung in Bezug auf seine fachliche Kompetenz ist mithin die zweitbeste Maßnahme, wenn es mit der Produktivität hapert. Die beste Maßnahme ist, erstens den Mitarbeiter in die Lage zu versetzen, sich zu konzentrieren, und zweitens sein Umfeld so einzurichten, dass er sich konzentrieren kann.

Das geschieht jedoch eher nicht. Deshalb sitze ich regelmäßig vor Trainingsteilnehmern, die ich fachlich unterrichten soll, die jedoch zuvorderst unter mangelnder Zeitqualität leiden.

Die Zeitqualität steht schlicht nicht auf dem Radar von Entscheidern. Dazu findet keine Messung statt.

Wo eine Stempeluhr steht, hat das natürlich nichts mit Zeitqualität zu tun. Im Gegenteil! Wie gearbeitet wird, während man eingestempelt hat, ist dann besonders egal, weil man ja eingestempelt hat. Gehalt wird für eine bestimmte Zahl an eingestempelten Stunden bezahlt.

Wo Time Tracking in Bezug auf Projekte oder gar Aufgaben stattfindet, hat das auch nichts (oder nur wenig) mit Zeitqualität zu tun. Es wird ja nur gemessen, wie viel Zeit verbraucht wird, nicht was in der Zeit passiert. Solange die summierte Zeit nicht einen gewissen Grenzwert überschreitet, ist alles ok. Sobald sie das jedoch tut, wird eher nach Ursachen bei anderen und dann in der fachlichen Kompetenz gesucht.

Ja, ich glaube, Messungen im Unternehmen haben einen blinden Fleck bei der Zeitqualität. Die ist in finanziellen Unternehmenszahlen nicht zu sehen. Höchstens ist sie versteckt und indirekt an langfristigen Entwicklungen abzulesen. Deshalb dauert es auch so lange, bis sich manche Dinge ändern (wenn es dazu überhaupt kommt).

Unternehmen fragen heute vor allem, womit Mitarbeiter Zeit verbringen sollen. Wie die Mitarbeiter diese Zeit jedoch verbringen, ist Unternehmen egal oder zumindest nicht sichtbar. Weil sie das nicht sehen, entsteht unsichtbare Verschwendung mit indirekten Effekten. Ohne eine Messung der Zeitqualität ist dann kein Kausalzusammenhang herzustellen. Das führt zu Maßnahmen, die weitere Verschwendung erzeugen.

Wem Profitabilität und Produktivität wichtig sind, der sollte damit beginnen, Wege zu suchen, um nicht nur die Zeitquantität zu messen, die Mitarbeiter aufwänden, sondern auch die Zeitqualität. „Quality time“ ist nicht nur ein Begriff für Eltern im Umgang mit ihren Kindern. „Quality time“ macht auch den Unterschied zwischen schlanken, wendigen Unternehmen und teuren, behäbigen.