Koordinieren ist nicht Führen

Über Führung wird ja dieser Tage viel sinniert. Neulich war ich bei einem Meetup, in dem Liberating Structures geübt werden sollten – und selbst dort war das Übungsthema Führung.

Eigentlich ists ja schön, wenn nun darüber so breit diskutiert wird, es gibt vieles bei Führung zu verbessern – doch über eines stolpere ich dabei immer wieder. Ich möchte dann aufspringen, „Stopp!“ rufen und die Diskutanten schütteln. Denn die gut gemeinten Beiträge führen oft zu nichts, weil sie undifferenziert sind. Da wird nämlich diskutiert, ohne eine Definition von Führung zu haben. Irgendwie ist alles Führung, was einer tut, der einer anderen vorgesetzt ist. Und deshalb gibt es auch keine Begriffe für das andere, was die so genannten Führungskräfte auch tun – aber eben keine Führung ist.

Meine Befürchtung ist, dass wir so nicht weiterkommen. Wir müssen genauer hinschauen.

Was auch meiner Sicht Führung ist, habe ich schon in einem anderen Beitrag beschrieben:

  • abgrenzen,
  • zusammenhalten,
  • ausrichten.

Nur diese Aufgaben hat Führung für mich. Damit meine ich eine Rolle, nicht unbedingt eine Person. Damit will ich keine bestimmten Mittel suggerieren, wie ein Führer am besten abgrenzt, zusammenhält, ausrichtet, sondern nur dass das eben durch die Rolle geleistet werden muss.

Der eine grenzt vielleicht mit einem Feindbild ab, der andere über eine besondere Qualität. Die eine hält über Rituale zusammen, die andere über Vertrauen. Der eine richtet über konkrete Ziele aus, die andere mittels einer Vision. Egal. Hauptsache, es entsteht eine klar abgegrenzte Gemeinschaft mit hohem Zusammenhalt, die sich zweckvoll in eine Richtung bewegt. Dann macht Führung ihre Sache gut, egal, ob es um die örtliche Fußballmannschaft oder Space X geht.

Aber wie gesagt: Führung handelt nicht selbst. Oder wenn, dann nur beispielhaft. Frühere Heerführer waren noch selbst an der Spitze kämpfend tätig. Sie waren als Führer also auch Teil der Operation. Doch nur scheinbar, um selbst handelnd Fortschritt zu erzeugen. Ihr operativer Beitrag konnte nur minimal sein. Sich selbst kämpfend an die Spitze eines Heeres zu setzen, war vielmehr ein Führungsmittel: das Beispiel des Anführers hat gleichzeitig kraftvoll ausgerichtet wie Zusammenhalt gestiftet.

In heutigen Unternehmen mit tausenden Mitarbeitern ist solche Anführerschaft nicht mehr möglich. Aber es gibt Erinnerungen daran: das mittelständische Familienunternehmen, bei dem der Gründer noch sichtbar ist und gern Geschichten aus der Zeit erzählt, als er mit nur zwei Gesellen nach dem Krieg alles in mühseliger Arbeit aufgebaut hat. Oder das Startup im Keller, bei dem die Gründer die weltverändernde App zunächst selbst programmieren und selbst verkaufen, bevor sie wachsen und später am Tischkicker den ehrfürchtigen Praktikanten von diesen Tagen erzählen.

Aber ansonsten… von einem Unternehmer, einem CEO mit dutzenden, gar tausenden Angestellten ist nicht zu erwarten, dass er im operativen Geschäft „mitkämpft“. Das ist ja nicht nötig, das ist nicht mal hilfreich. Er muss nur im Blick behalten, was seine Aufgaben als Führungskraft sind und (andere) geeignete Mittel finden, sie zu erfüllen. Vorbildliches und fürsorgliches Entscheiden und Verhalten sind allerdings weiterhin kraftvoll.

Doch ich möchte mich ja gar nicht wieder über Führung auslassen. Hier soll es um das gehen, was nicht Führung ist, aber immer wieder mit ihr verwechselt wird.

Operation

Führung definiert einen Rahmen, in dem sich eine Gemeinschaft auf einen Zweck hin bildet und bewegt. Das geschieht, weil der Zweck nicht durch die Führung allein erfüllt werden kann.

Für die Zweckerfüllung ist die versammelte Gemeinschaft da. Die Gefolgschaft muss tätig werden im angeführten Rahmen. Sie muss etwas schaffen, das dem Zweck dient. Die Gemeinschaft muss sich von Ziel zu Ziel bewegen. Ihre Aufgabe ist die Transformation von Ist-Zuständen in Soll-Zustände. Im Unternehmenskontext bedeutet das Wertschöpfung: es wird Qualität für Kunden hergestellt, welche die bereit sind, mit Geld zu bezahlen.

Diese Transformation vollbringt für mich die Operation. Operation setzt um. Operation bewegt die Gemeinschaft in die Richtung, die Führung ausweist.

Produktion

Ich nenne das, was Wert schöpft Operation nicht Produktion, weil am Ende mehr als Produktion gebraucht wird. Produktion ist für mich allerdings die zentrale Transformation, die in Unternehmen tatsächlich Qualität ganz handfest für Kunden herstellt. Oder auf dem Schlachtfeld den Gegner widerstandsunfähig macht.

In einer Räuchermännchenproduktion gehören dazu z.B. Gestalten, Holz hacken, Schnitzen, Bemalen, Zusammensetzen, Verkaufen. (Man entschuldige mir meine Laienhaftigkeit. Aber so stelle ich mir das romantische Business im Erzgebirge vor.😉)

In der Softwareproduktion gehören dazu z.B. Anforderungsanalyse, Entwurf, Codierung, Test, Deployment.

Das sind produktive Schritte im Rahmen eines Transformationsprozesses, der aus Rohstoffen, Ideen und Fähigkeiten etwas macht, das Kunden als wünschenswerte Qualität ansehen.

Ob diese Schritte von nur einer Person durchlaufen werden oder von vielen in Arbeitsteilung, ist zunächst unerheblich. Ein Wachstum von Unternehmen besteht gerade darin, dass am Anfang vieles in Personalunion geschieht und dann eine Differenzierung stattfindet, um zu skalieren.

Braucht es für das Skalieren aber mehr und bessere Führung? Natürlich. Mehr Menschen sind immer schwieriger zu führen als wenige. Doch die Produktion selbst differenziert sich auch nochmal und es entsteht eine weitere Rolle, mit der zusammen Produktion die Operation bildet.

Koordination

Wenn Produktion wächst – mehr Schritte oder mehr Menschen je Schritt -, dann wird deutlich, dass Operation mehr ist als Produktion.

Sobald Produktionsschritte nicht mehr in Personalunion durchgeführt werden, ist Koordination nötig. Die Aktivitäten der Produktionsschritte müssen explizit auf einander abgestimmt werden. Wenn in jedem nur „vor sich hingemokelt“ wird, ohne links und rechts zu schauen, kommt es eher früher als später zu Verzögerungen und Mehrarbeit und Missverständnissen.

Keiner der in einem Produktionsschritt Tätigen hat ja noch einen Überblick über die gesamte Produktion. Was zunächst noch im Kopf eines einzelnen Räuchermännchenherstellers war, ist später verteilt auf viele Köpfe. Es braucht deshalb wieder eine Repräsentanz für das Ganze als Produktionsprozess.

Das ist die Aufgabe von Koordination. Sie erwächst aus der Produktion, hat also fachliche Kompetenz. Doch sie produziert nicht mehr selbst, sondern weist „nur“ an. Autorisiert ist sie dazu aufgrund von Informationen, die sie hat, weil sie über mehrere Schritte hinweg die Produktion beobachtet. Koordination bedeutet deshalb notwendig Hierarchie.

Ein Beispiel für Koordination ist ein Chorleiter. Der steht vor dem Chor und hat ein umfassendes Klangerlebnis. Also kann er Teilen des Chores – Einzelnen oder Stimmgruppen – Anweisungen geben, um das Klangerlebnis zu verbessern.

Ein anderes Beispiel für Koordination ist der Polier auf dem Bau: „Er weist seinen Mitarbeitern die Aufgaben zu und ist für die technisch und zeitlich korrekte Ausführung verantwortlich.“

Oder noch ein Beispiel: der Regisseur einer Film- oder Theaterproduktion ist Koordinator. Er hat eine Vorstellung vom Gesamtprodukt und weist darauf hin Schauspieler, Kamera, Beleuchtung, Ton, Maske usw. an.

Gemeinschaften brauchen Führung, sonst kommen sie nicht zusammen und bleiben nicht bestehen. Produkte brauchen Koordination, sonst ist die Produktion ineffizient und ineffektiv in Bezug auf den gemeinschaftlichen Zweck.

Für mich sind Agile und Lean insofern Koordinationsansätze. Durch Rollen, Methoden, Praktiken soll das Zusammenspiel zwischen Produktionsschritten verbessert werden. Produkte sollen unter mehr oder weniger klaren Anforderungen höhere Qualität bei geringerer Verschwendung bekommen.

Mit Produktion selbst haben Agile und Lean nichts zu tun. Mit Führung haben sie aber auch nichts zu tun. Wenn man das versteht, wird klar, warum Agile und Lean nicht „einfach so“ alles besser machen. Sie brauchen eine passende Führung als rahmengebende Instanz; sie brauchen kompetente Produktion, um verbesserte Koordination tatsächlich auf die Straße zu bringen.

Passende Führung ist leider jedoch im Allgemeinen oft abwesend. Und in der Softwareentwicklung im Speziellen vermisse ich auch noch Produktionskompetenzen. Der Führung fehlt es an Bewusstsein, was ihre Aufgabe ist. Der Softwareproduktion fehlt es an Systematik angesichts der komplexen Materie.

Koordination ist nicht Führung

Nun der Bogen zurück zum Anfang: Was ich vermisse in den meisten Diskussionen um Führung ist die Klarheit, dass Führung und Koordination unterschieden werden können und müssen.

Koordination ist nicht Führung. Führung ist nicht Koordination.

Im genannten Meetup wurde z.B. command-and-control als Führungsstil kritisiert. Wer jedoch zwischen Koordination und Führung unterscheidet, der sieht, dass command-and-control nicht zu Führung gehört, sondern ein Koordinationsmittel ist. Führung weist per definitionem nicht an; sie befiehlt keine Aktivitäten. Führung lässt vielmehr genau das offen. Die Mittel sind ihr einerlei im Rahmen, den sie definiert, solange die Gemeinschaft sich in die ausgewiesene Richtung bewegt.

Befehle sind vielmehr Mittel, mit denen Produktionsteilnehmer bewegt werden, die Qualität des Produktes zu erhöhen. Andere Mittel der Koordination können Strafen oder Belohnungen sein. Oder ein öffentliches Aufgabenbrett.

Mir geht’s nicht um eine Beurteilung dieser Mittel, schon gar nicht um eine moralische Einordnung. Ob und wann command-and-control gute Wirkung erzielt, sei dahingestellt. Unverzichtbar finde ich jedoch die Klarheit, Koordinationsmittel als solche zu benennen und damit aufzuhören, sie mit Führungsmitteln zu verwechseln.

Die Zwecke von Koordination und Führung sind ganz verschieden. Ihre Mittel sind ganz verschieden. Sie nicht zu unterscheiden, kann nur zu Verwirrung führen – sowohl in der Diskussion darüber wie im Ausfüllen von Positionen im Unternehmen.

Koordination dient der Produktion. Führung dient der Gemeinschaft.

Koordination entscheidet und informiert im Sinne hoher Qualität der Operation. Das Produkt der Koordination ist ein Prozess, die Produktion. Das Produkt der Produktion ist eine Ware bzw. Dienstleistung für den Markt.

Führung hingegen greift nicht in die Operation ein. Ihr Produkt ist ein gemeinschaftsstiftender Rahmen, in dem die Operation tätig ist. Führung entscheidet nur, wofür operiert wird. Koordination entscheidet, wie operiert wird.

Nochmal das Film-Business als Beispiel: Ein Regisseur erzählte mir, dass er während eines Drehs für einen Spielfilm einen Beleuchter rausgeworfen hätte. Der habe seinen Anweisungen widersprochen und auch nach „Ansage“ nicht davon abgelassen, andere kontraproduktiv zu beeinflussen.

Das ist eine sehr schöne Geschichte, weil sich hier zeigt, wie Koordination und Führung leicht vermischt werden. Erzählt wurde sie mir im Kontext einer Diskussion um Führung. Der Regisseur als Führer – was sollte daran falsch sein? Allerdings gab ich zu bedenken, dass der Regisseur doch nur Koordinator sei. Er habe zwar das Recht, im Sinne einer flüssigen Produktion den Beleuchter aus dem Prozess zu entfernen, doch er könne ihn nicht grundsätzlich rauswerfen. Solche Ausgrenzung ist Aufgabe von Führung. Daraufhin gab mir der Regisseur Recht, bemerkte jedoch, dass er bei dem Projekt gleichzeitig auch Produzent gewesen sei. Und das ist der Führer einer Filmproduktion.

Koordination kann von der Operation ausschließen, aber nicht aus der Gemeinschaft. Das kann nur Führung.

Das Beispiel hat also gepasst, weil eine Personalunion vorlag. Außerdem wurde klar, dass in der Filmproduktion deutlich zwischen Koordination und Führung unterschieden wird. Der Regisseur ist der zentrale Koordinator, der von der Produktion zu diesem Zweck in die Gemeinschaft geholt wird.

Die Verantwortung des Regisseurs liegt in der Herstellung eines hochqualitativen Films mittels vieler Menschen – in dem Rahmen, den der Produzent zur Verfügung stellt. Der Produzent gibt z.B. vor, dass mit einem bestimmten Budget bis zu einem bestimmten Termin ein Film aufgrund eines bestimmten Drehbuchs für ein bestimmtes Publikum hergestellt werden soll. Wie das genau geschieht, ist jedoch nicht Sache des Produzenten als Führer. Darum kümmert sich der eingesetzte Regisseur.

Drehbuch, Zielpublikum, Budget: all das sind Mittel der Grenzziehung und Ausrichtung. Und der Regisseur ist aus meiner Sicht ein Mittel zur Herstellung von Zusammenhalt. Gute Koordination verbindet.

Kraftvolle Führung und Koordination bilden sich vor allem „von unten“, weil überindividuelles entstehen soll. Menschen, die zusammenhalten wollen, um einen Zweck zu erreichen, wünschen und suchen sich Führung. Menschen, die zusammen etwas herstellen wollen, wünschen und suchen sich Koordination.

Ein Chor sucht sich einen Chorleiter. Ein Volk wählt eine Regierung.

Das halte ich für ganz natürlich. Und es passiert auch immer wieder selbst in Gruppen, in denen eigentlich alle gleich sind. Früher oder später werden Unterschiede sichtbar: es bilden sich Koordinatoren und Anführer heraus mit unterschiedlicher Reichweite. Das ist schlicht eine Frage der Effizienz.

Wo das allerdings nicht natürlich aus der Gruppe heraus geschieht, sondern Koordinatoren und Führungspersonen vorgesetzt werden, besteht die Gefahr von Legitimationsproblemen. In Unternehmen sind Koordinatoren und Führer also mehrbelastet, weil sie ihre Position im Grunde immer wieder rechtfertigen müssen. Die Koordinierten und Geführten haben ja keine Mitsprache, dass es eine Rolle gibt und wer sie ausfüllt. Meine Vermutung ist, dass das zu nicht geringer Verschwendung im Unternehmen führt.

Koordinationspositionen zu besetzen, scheint mir allerdings tendenziell leichter. Grundkompetenz zur Koordination kann durch vorherige Beschäftigung in der Produktion aufgebaut werden. Koordinatoren sind in gewisser Weise noch Fachkräfte. Gesellen werden zu Meistern, Meister werden zu Produktionsleitern: das klingt für mich wie eine sinnige Fachkarriere.

Führung hingegen ist etwas ganz anderes. Ein guter Produzent und späterer guter Koordinator ist nicht unbedingt auch als Führungskraft geeignet. Führung bewegt sich in Möglichkeitsräumen jenseits des Unmittelbaren. Werte und Strategien sind das Metier der Führung. Koordination ist demgegenüber nur mit Taktik und Situation beschäftigt. Die Fragen Warum? und Wofür? zu beantworten, erfordert ein anderes Mindset als die Fragen Wann?, Was? und Wie?

Angesichts solcher deutlichen Unterschiede zwischen Führung und Koordination ist es kein Wunder, dass gerade Menschen in Doppelrollen Schwierigkeiten haben, sie effektiv auszufüllen. Sie stehen im Zielkonflikt, sie stehen sogar im Identitätskonflikt. Sie fragen sich von Situation zu Situation, in welcher Rolle sie eigentlich gerade sind – falls sie überhaupt sehen können, dass sie eine Doppelrolle spielen.

Solange die Unterscheidung nicht gemacht wird, kann übrigens auch die ewige Frage nach den Hierarchien in Organisationen nicht zufriedenstellend geklärt werden. Denn Hierarchien zur Führung sind etwas anderes als Hierarchien zur Koordination.

In Summe brauchen wir also für eine Diskussion über lebensfähige Organisationen einen differenzierteren Blick. Wenn grundlegende, natürliche Rollen nicht klar unterschieden werden, können keine klaren Definitionen und Rollenbilder entwickelt werden und also auch keine passenden Werkzeuge. Das Ergebnis ist Aufheizung in Konflikten, ohne wirklich systematisch voran zu kommen.

Bildquelle: pixabay

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