Die Dreifaltigkeit der Führung

Was ist eigentlich Führung? Welche Aufgaben hat Führung? Diese Frage treibt mich immer wieder um. Eine klare Antwort darauf tut nämlich Not, denn in der Softwareentwicklung wird die Selbstorganisation ja immer populärer. Zu der gehört allerdings Führung. Solange unklar ist, was Führung ist, kann Selbstorganisation deshalb kaum erfolgreich sein, glaube ich.

Lange habe ich Reinhard K. Sprengers Definition aus „Radikal führen“ angehangen. Die finde ich auch immer noch besser als andere. Inzwischen glaube ich jedoch, dass auch in ihr noch eine Vermischung stattfindet von Führung und Koordination, von Primärem und Sekundärem.

Aus meiner Sicht gibt es drei Aufgaben von Führung, zu denen ich immer wieder zurückkomme. Von denen glaube ich inzwischen, dass sie Führung ausmachen (oder zumindest ihren Kern bilden):

  • Zusammenbringen
  • Abgrenzen
  • Ausrichten

Führung muss Menschen zu einer Gemeinschaft verbinden. Sie muss klar machen, wer dazu gehört und wer nicht; sie muss auch klar machen, was dazu gehört und was nicht. Und schließlich muss sie klar machen, worauf sich die Gemeinschaft konzentrieren sollen.

Zusammenbringen

Keine Führung ohne Geführte, ohne Gefolgschaft. Führung hat als erste Aufgabe, Menschen überhaupt für etwas zu interessieren. Sie müssen zusammenGeführt werden und sich zu einer Gemeinschaft verbinden.

Da Menschen sich am leichtesten zusammenfinden, wo die Ähnlichkeiten/Gemeinsamkeiten groß sind, ist Führung umso schwerer, je weniger offensichtliche Ähnlichkeiten Menschen aufweisen.

Arbeiter oder Bauern zu führen, die sich äußerlich und in ihren Lebensumständen ähneln, die alle sehr Ähnliches wollen, weil sie sehr Ähnliches erleiden, ist deshalb vergleichsweise einfach.

Abteilungen von Verkäufern oder Buchhaltern oder Controllern oder Bandarbeitern zu führen, ist auch verhältnismäßig einfach. Die natürliche Kohäsion ist bei gleich ausgebildeten, gleich interessierten Menschen schon hoch. Deshalb herrscht, so glaube ich, die Organisation von Unternehmen in Abteilungen auch vor. Das Organigramm zeigt natürlich zusammenhaltende Gruppen von Menschen nebeneinander.

Schwierig ist es hingegen, heterogene Gruppen von Menschen zu führen. Entwickler, Tester, PO, Analyst zusammenzubringen in einer Einheit, ist ein echtes Führungsproblem. Genauso die Menschen in unterschiedlichen Abteilungen zu einem Unternehmen zusammenzuFühren, ist ein Führungsproblem.

Dieses Problem muss jedoch gelöst werden. Wertschöpfung entsteht (heute vor allem) durch die Zusammenarbeit von unähnlichen Menschen: ihre Kompetenzen unterscheiden sich, ihre persönlichen Ziele, sogar ihre Persönlichkeitstypen unterscheiden sich.

Gerade diese Verschiedenheit ist gefragt in einer arbeitsteiligen Welt. Es gilt, das Komplementäre zu vereinen.

Eine Softwareentwicklung mit Full-Stack-Developers ist daher nach meinem Empfinden eine kontraproduktive Vereinfachung aus Führungssicht. Statt heterogene Kompetenzen wirklich zu führen, ist man mit Homogenität zufrieden, weil es weniger anstrengend ist. Führungsschwäche und Koordinationsschwäche kommen hier zusammen.

Insbesondere also dort, wo Unähnliche, Verschiedene, Komplementäre zusammen etwas schaffen sollen, ist explizite Führung gefragt. Sie muss es schaffen, diesen Menschen, die sich von allein eigentlich zu keiner Gemeinschaft zusammenfinden, etwas zu geben, das sie zusammenzieht. Es muss eine nach innen wirkende Kraft gestiftet werden, die andere, auseinander ziehende Kräfte überwindet. Der natürliche Impuls, mit den Ähnlichen zusammenzuhocken, muss überwunden werden zugunsten eines Impulses, der die Unterschiedlichen motiviert, die Köpfe zusammenzustecken.

Kohäsion ist das erste Ergebnis von Führung. Menschen zusammenbringen unter einem Dach, wie es für die Sache, den herzustellenden Wert wichtig ist.

Es macht also einen Unterschied, ob eine Führungskraft verschiedene Menschen führt oder gleiche. Ersteres ist deutlich schwieriger.

Kohäsion ist eine Sache der Motivation und des Willens. Menschen müssen sich zueinander hingezogen fühlen, um eine stabile Gemeinschaft zu bilden. Was dazu Anlass gibt, sei hier dahingestellt. Nur muss Führung das eben leisten.

Abgrenzen

Wenn Menschen grundsätzlich zusammen sein wollen, gilt es, der Gemeinschaft Kontour zu geben. Sie muss eine klare, allerdings durchlässige Grenze aufweisen. Jeder muss wissen, ob und wann er|sie dazu gehört oder nicht.

Führung bestimmt über die Mitgliedschaft in der gestifteten Gemeinschaft. Sie hat die „disziplinarische“ Hoheit. Einstellung und Kündigung sind ihre ultimativen Instrumente der Grenzziehung. Lob und Tadel, Belohnung und Bestrafung sind in dieser Hinsicht schwächere Mittel.

Da gilt es natürlich eine Balance zu finden. Menschen, die ohne intrinsische Motivation nur durch eine Grenzziehung beieinander bleiben, sind kaum leistungsbereit. Idealerweise übt Führung die Grenzziehung in Bezug auf die Mitgliedschaft daher nur behutsam aus und ist dabei vor allem auf die Aufnahme neuer Mitglieder konzentriert.

Andererseits reicht reine Kohäsionskraft nicht aus, um eine Gemeinschaft leistungsfähig zu halten. Wenn keine grenzziehende Kraft als Repräsentant des Ganzen sichtbar ist, besteht die Gefahr, dass die Gemeinschaft kontaminiert wird durch Mitglieder, die sie nur ausnutzen wollen oder solche, die ihr nicht (mehr) dienlich sind.

Die Grenzziehung durch Führung ist insofern eine Hygienefunktion. Die erhält die Gemeinschaft fähig, ihren Zweck zu erfüllen.

Dazu gehört auch die Auswahl der Themen, mit denen sich ihre Gemeinschaft beschäftigt. Führung definiert, was der Aufmerksamkeit wert ist und womit Wert geschöpft wird. In Unternehmen gehört das Geschäftsmodell also in den Aufgabenbereich von Führung.

Führung gestaltet also grundlegend die Aufmerksamkeit. Sie zieht damit eine Wahrnehmungsgrenzen. Das ist positiv in Hinsicht auf einen Fokus und auf die Bündelung von Kräften. Das birgt aber natürlich auch die Gefahr der Blindheit gegenüber relevanten Entwicklungen jenseits der Wahrnehmungsgrenzen. Umsicht ist also gefragt.

Ausrichten

Zusammenhalt und Abgrenzung stellen eine stabile Struktur her. Geschieht nichts weiter, fällt die jedoch wieder auseinander. Sie ist statisch und erodiert deshalb unter Umwelteinfluss. (Oder es muss eine ungeheure Menge Energie investiert werden, um sie in ihrer Bewegungslosigkeit zu erhalten.)

Einfacher ist es, wenn eine Gemeinschaft sich bewegt. Führung hat daher ebenfalls die Aufgabe, ihrer Gemeinschaft ein Ziel zu geben und sie darauf hin zu führen. Ob das Ziel jemals erreicht wird, sei dahingestellt; nicht immer ist das essenziell für eine Gemeinschaft. Wesentlich ist die klare Ausrichtung auf ein Ziel und das Gefühl eines Gradienten: es besteht ein für alle Gemeinschaftsmitglieder fühlbarer Unterschied zwischen dem, wie die Welt ist und dem wie sie (am Zielpunkt) sein soll.

Dieser Gradient führt dann zu einer Bewegung der Gemeinschaft. Sie fließt auf das Ziel zu, so wie Führung ihr den Gradienten spürbar macht. Fortschritt wird gemacht, Hindernisse überwunden.

Die „kinetische Energie“, die dabei entsteht, führt zu einer Stabilisierung der Gemeinschaft. Für mich ist das vergleichbar mit der Sicherheit, die Geschwindigkeit z.B. beim Fahrradfahren geben kann: Wer ganz langsam fährt, fährt wackelig. Wer schneller fährt, gewinnt Stabilität.

Eine Gemeinschaft, die sich nicht deutlich auf ein Ziel zubewegt, verschwendet ihre Kräfte. Die Energie ist dann vor allem nach innen gerichtet oder diffus nach außen. Beides hat zu Zeiten seinen Sinn und kann mit Reflexion und Neuorientierung betitelt werden. Doch muss Führung darauf achten, dass ein bekömmliches Maß nicht überschritten wird. Der Zweck einer geführten Gemeinschaft liegt gewöhnlich darin, ein Ziel im Außen zu erreichen. Aufgabe von Führung ist es, das sicherzustellen.

Zusammenfassung

Führung beginnt damit, Kohäsion zu stiften. Sie zieht Menschen in einem System zusammen, damit sie durch engere Beziehungen im Inneren gemeinsam etwas schaffen, was sie allein bzw. in loserer Kopplung nicht oder nur mit mehr Aufwand schaffen würden.

Führung versammelt Einzelne in einem Rahmen, die bisher ihre Energie für die je eigene Abgrenzung und Zielverfolgung aufwenden mussten. Der entlastet sie, weil Führung ihnen damit Entscheidungen abnimmt. Energie wird freigesetzt, die auch noch auf das gemeinsame Ziel ausgerichtet werden kann.

Führung trifft Grundsatzentscheidungen, für viele, damit die ihren Kopf frei bekommen. Sie schafft Klarheit durch Werte, Normen, Ziele, Strategien. Sie handelt nicht selbst, sondern definiert lediglich einen Handlungsrahmen. Führung gibt auch keine Handlungen vor. Das ist die Aufgabe von Koordination.

Allerdings definiert Führungen mit ihren Grundsatzentscheidungen Erwartungshorizonte, innerhalb derer die Ergebnisse von Handlungen liegen müssen, um als gemeinschaftsförderlich und zweckdienlich zu gelten.

Damit ist Führung aber zugleich in einer Bringschuld. Führung beginnt nicht mit einer Forderung, sondern mit einem Angebot. Zuallererst dient Führung ihrer Gefolgschaft. Führungsqualität bemisst sich nämlich in der Entlastung, die sie den Gemeinschaftsmitgliedern bietet. Je mehr Energie in Richtung des gemeinschaftlichen Ziels fließen kann, statt in den Selbstschutz der Einzelnen, desto besser.

Das erste und kohäsionsstiftende Versprechen von Führung lautet deshalb: „Ich sorge mich um dich!“ Nur wenn Menschen sich sicher, geborgen, versorgt fühlen, können sie loslassen vom „Selbstversorgungsreflex“ in Bezug auf ein Bedürfnis und sich für etwas anderes einsetzen als sich selbst. Gemeinschaftsförderliche und zweckdienliche Handlungen sind kaum von Einzelnen zu erwarten, die vor allem mit sich selbst beschäftigt sind.

Ein wesentlicher Effekt guter Führung ist daher die Befreiung der Menschen. Sie befreit sie zur Gemeinschaft. Nicht frei trotz Führung, sondern frei wegen Führung.

Dafür ist es übrigens unerheblich, ob selbsternannte Einzelne andere führen oder eine Gruppe sich selbst. Führung ist ein Organ einer Organisation, das unterschiedlich konstituiert sein kann. Ob sie gut oder schlecht arbeitet, bemisst sich nur an der Qualität ihrer Ergebnisse: Kohäsion, Abgrenzung, Kohärenz.

Bildquelle: GEO

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