Unterschätztes Chaos

Was, wenn das Problem in Unternehmen nicht Komplexität ist, sondern Chaos?

Was, wenn Agilität das Gute gewollt und das Schlechte bewirkt hat? Es wurde nicht nur notwendige Komplexität hergestellt (requisite variety im Sinne von Ashby’s Gesetz), sondern es ist Chaos entstanden.

Aber wie erkennt man Chaos?

Im Chaos gibt es keine Dualität, es gibt kein Gut und Böse. Es fehlen Grenzen und damit Unterscheidbarkeit.

In der Komplexität gibt es Gut und Böse, nur weiß man nicht so recht, wie man das Gute herstellen und dem Bösen ausweichen soll. Alles ist schlüpfrig.

Im Chaos jedoch… da hat man nicht mal die Klarheit von Gut und Böse, Schwarz und Weiß.

Chaos ist, wenn es keine Verlässlichkeit gibt, keine Rechtssicherheit. Es gibt keinen Raum, in dem man sich orientieren kann, kein Oben und Unten, kein Norden, Süden, Osten, Westen. Und es gibt keine Zeit; man hat keine Zeit. Wie denn auch, da es keine Orientierungspunkte gibt. Worauf soll sich Zeit beziehen?

Im Chaos gibt es keine Regeln. In der Komplexität hat man die Regeln – egal wie umfänglich sie sein mögen – noch nicht erkannt, glaubt aber an sie. Im Chaos hingegen… herrscht die Willkür.

Ein Regentanz mag ein untaugliches Mittel sein, um das Wetter zu beeinflussen, doch er zeugt zumindest von einem Glauben daran, dass man nicht ausgeliefert ist, dass es Regeln gibt, denen man zum eigenen Nutzen folgen kann. Wo jedoch das Chaos regiert, da ist selbst ein Regentanz sinnlos.

Das erste, woran also ein Retter im Chaos arbeitet ist deshalb Dualität, d.h. Orientierung, Ordnung, einen Rahmen, Regeln. Das zweite, was der Retter bringt, ist Zeit. Das Chaos wird in Wo und Wann geschieden.

Das soll so mythisch klingen, weil uns davon die Mythen berichten. Für die in die Bewusstheit auftauchende Menschheit war die Welt chaotisch. Deshalb musste erstmal Klarheit her, ein Orientierungsrahmen. Ohne Gut und Böse ging es nicht; die Dualität ist der Zopf, an dem mann sich aus dem alles verschlingenden Chaos ziehen kann.

Und was hat das Mythische mit Unternehmen zu tun? Dort ist Chaos, tendenziell sogar zunehmend. Es ist auch Ordnung, klar. Manches ist einfach, manches ist kompliziert, von komplex gibt es sicher eine Menge. Doch das Chaos ist nicht zu unterschätzen. Man mag daran im wahrsten Sinn nicht glauben; man mag das vorherrschende Problem in der Komplexität sehen. Ist nicht alles ein bisschen VUCA? Doch solche Ignoranz interessiert das Chaos nicht. Es greift um sich. Die Orientierung schwindet.

Die augenfälligsten Symptome für Chaos in Organisationen aller Art, speziell aber natürlich Unternehmen sind für mich:

  1. Unlimited WIP (uWIP). Wenn es keine Begrenzung von WIP gibt, wenn Multitasking an der Tagesordnung ist, wenn Begonnenes nicht fertig gemacht werden darf, dann fehlt Klarheit, weil eine Grenze fehlt. Es herrscht Gier, die keine Sättigung kennt. Wo kein Nein existiert, da gibt es keine Sicherheit durch Orientierungspunkte.
  2. Zeitmangel. Ohne genügend Zeit wird selbst Simples unübersichtlich, von Kompliziertem ganz zu schweigen. Wo keine Zeit ist, können jedoch auch keine Experimente ausgehalten werden. Für Experimente zur Erkundung des Komplexen braucht es mindestens drei unterscheidbare und verlässliche Phasen: die Hypothesenbildung braucht Zeit, die Durchführung braucht Zeit und die Reflexion über die erzielten Wirkungen braucht Zeit. Wo Geduld und Raum fehlen, um Experimente durchzuführen, fehlt der Rahmen, in dem Orientierung hergestellt werden könnte.
  3. Entfremdung. Wo gefragt wird, „Warum tue ich das?“, wo die Verbindung zwischen dem, der sich anstrengen soll, und dem Nutznießer dünn oder gar abgerissen ist, da fehlt grundsätzliche Orientierung. Wem die Arbeit sinnlos, willkürlich, unnütz oder allgemein im Widerspruch zu den eigenen Werten und Bedürfnissen erscheint, dem mangelt es am Essenziellen für ein zufriedenes Leben.

uWIP, Zeitmangel und Entfremdung finde ich überall. Das ist besonders tragisch, weil sie ein Resultat des Willens zum Guten sind. Alle wollen das Richtige tun, alle suchen nach Erfolg – und erzeugen dabei das Chaos.

Wie kann man denn „customer focus“ herstellen, wenn man nicht jeden Auftrag annimmt und möglichst bald beginnt?

Wie kann man denn wirtschaftlich sein, wenn man nicht ständig daran arbeitet, noch schneller zu werden?

Wie kann man denn der Komplexität Herr werden, wenn man sie nicht mit Regeln im Zaum hält?

Doch all die Mühe erzeugt oft das Gegenteil. Weder wird das Komplexe auf Kompliziertheit reduziert, noch stehen am Ende entspannter Erfolg und ein erfreuter Kunde. Das einzig verlässliche Resultat ist… Stress. Es entstehen Reibungsverluste und Konflikte.

Die Angst vor der Ungnade des Kunden und dem Wettbewerb lösen quasi Zeit und Raum auf.

Das bleibt nicht unbemerkt und so versucht man, das Abgleiten in unerwünschte Zustände durch Regeln in den Griff zu bekommen. Doch die erzeugen in wachsender Menge erstens Überwachungsaufwände und zweitens führen sie geradewegs ins Gegenteil.

Wo Regeln zuerst Klarheit hergestellt haben, da führen noch mehr Regeln ins Chaos. Denn wenn Regeln nicht mehr überblickt werden, kippt das Regelsystem von Kompliziert zuerst ins Komplexe und dann ins Chaotische. Es besteht keine Sicherheit mehr, wann welches Verhalten welches Resultat erzeugt. Was man tut, ist letztlich egal.

Und dann noch ein deutliches Symptom für Chaos: der Ruf nach Führung.

Führung soll Klarheit herstellen. Sie soll eine Grundsicherheit geben, dass man zumindest das Richtige tut, einer von den Guten ist, sich auf dem rechten Weg befinden, wenn schon Erfolg nicht garantiert werden kann.

Dass aus diesem Blickwinkel betrachtet unsere Gesellschaft chaotisch geworden ist, sollte klar sein.

Doch Unternehmen geht es nicht anders. Erstens sind sie Spiegelbilder der Gesellschaft, da in ihnen die Gesellschaftsmitglieder arbeiten. Zweitens stehen sie unter deutlich höherem Druck; sie müssen in viel kürzeren Zeitspannen als Gesellschaften Erfolge erzielen und werden von konkreterem Untergang durch Insolvenz bedroht.

Und was hat die Agilität damit zu tun? Auch sie hat das Gute gewollt. Im Manifest sind Werte benannt, die Orientierung geben sollen. In Scrum gibt es klare Regeln und Organe. Was will man mehr, um das Chaos auf Abstand zu halten?

Leider sehe ich es jedoch immer wieder, dass die Orientierungspunkte nicht wirklich genutzt werden und/oder dass sie sogar – horribile dictu! – zu Chaos führen. An erster Stelle steht da für mich die Kommunikations-/Kooperationskultur in Teams (und Unternehmen). Im Namen der Agilität wird durch die Verherrlichung von persönlicher synchroner Kommunikation (individuals and interactions), schnellstmöglicher Kundenbefriedigung (working software), ungehinderten Zugriff auf jeden jederzeit (collaboration) und Planungsverzicht (responding to change) Zeit und Raum vernichtet, d.h. Chaos hergestellt.

Wie gesagt, das ist von der Agilität nicht gewollt – nur ändert es nichts daran, dass es so passiert.

Zeit wird vernichtet, indem die Taktzahl weiterhin von außen durch Kunde und dann Management vorgegeben wird. Responding to change führt zu einem ständigen Reagieren, bei dem das Agieren abhanden kommt.

Raum wird vernichtet, weil Anhaltspunkte wie Pläne oder Grenzen kontraproduktiv scheinen.

Wo es nur einen Herrscher gibt, der nur ein Ja akzeptiert, da ist die Grundlage jeder Ordnung inexistent: die Dualität.

Das mag nun etwas düster klingen. Vielleicht ist es auch nicht so schlimm. Doch ich bleibe dabei: Chaos ist das unterschätze Problem in Organisationen, auch in (scheinbar) agilen.

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