Organisationen bootstrappen mit Soziokratie – Teil 2

Soziokratie ist ein Ansatz für die Führung von Organisationen. Ihr Anspruch ist es, die Identitätsfunktion von Organisationen besser erfüllbar zu machen. Was diese Funktion produziert, habe ich im vorhergehenden Artikel näher ausgeführt. Nur soviel an dieser Stelle: jede Organisation braucht Zusammenhalt, eine Grenze und eine Bewegungsrichtung im Sinne eines Zweckes. Ohne die Kräfte, die nach innen ziehen, nach außen abstoßen und in eine Richtung ziehen, kommen Menschen nicht als Mitglieder zu einer Organisation zusammen bzw. verbleiben nicht darin.

Bei kleinen Organisationen in einfachen oder chaotischen Verhältnissen kann Führung autokratisch mit gutem Erfolg geleistet werden. Die Geschichte ist voll von Beispielen dafür. Oder schauen Sie einfach auf Netflix eine dystopische Geschichte wie „The Walking Dead“: der charismatische, einsame Führer ist überall. Für ihn haben wir sogar Titel geprägt, vom Kapitän über den General bis zum König.

Ob über solche Situationen hinaus Autokratie aber je wirklich eine gute Idee war, ob Autokratie erfolgreich skaliert… Ich wage es zu bezweifeln. Zwar gibt es autokratische Unternehmen, die länger und lange überlebt haben, doch glaube ich, dass sie dafür oft einen hohen Preis gezahlt haben. Oder ihre Umwelt hat den Preis bezahlt.

Aber wie könnte es anders gehen? Soziokratie hat da eine Idee…

Führung durch den Kreis

In der Soziokratie führt kein Einzelner, sondern immer ein so genannter Kreis. Das ist unverbrüchlich, selbst wenn ein Kreis entscheiden kann, dass bestimmte Führungsentscheidungen stellvertretend durch Einzelne getroffen werden können.

In einem Kreis sitzen Ermächtigte. Sie kommen darin zusammen, nur um zu führen. Sie fällen Entscheidungen im Sinne der Identitätsfunktion. Die beziehen sich also auf die Entwicklung der Organisation; mit ihnen wird die Organisation an sich verändert. Sie wird zweckerfüllend für die Gemeinschaft ihrer Mitglieder gehalten.

Das ist die erste Regel der Soziokratie.

Entscheidung im Konsent

Die zweite ist, dass Kreise Entscheidungen immer im Konsent fällen. Konsen-T ist dabei nicht zu verwechseln mit Konsen-S. Beim Konsent zählt nicht, wer für eine Entscheidung ist, sondern dass es keinen fundamentalen Einwand mehr dagegen gibt. Es zählt nicht das Ja, sondern die Abwesenheit von Nein. Konsent wird daher auch „die Herrschaft des Arguments“ genannt. Ein Nein ist darin nämlich kein Veto, das sich nicht erklären muss, sondern stets eine zu begründende Ablehnung. Wobei sich die Begründung auf für den Kreis geltende Grundsätze beziehen muss.

An dieser Stelle will ich den Konsent aber nicht weiter vertiefen (mehr zum Thema finden Sie in meinem alten Soziokratie-Blog). Nur so viel sei gesagt: Der Konsent ist fundamental und verändert die Entscheidungsfindung sehr. Entscheidungen werden effizienter und effektiver – und leichtgewichtiger. Im Konsent kommt es öfter zu temporären Entscheidungen. Die Flexibilität von Organisationen steigt mit Konsent.

Während sich die Entscheidung im Kreis noch nach Demokratie anhören mag, sollte der Konsent klar machen, dass es sich bei der Soziokratie um etwas anderes handelt. Es geht nicht um Mehrheiten, sondern die Vermeidung von unzufriedenen Minderheiten, die potenziell sabotierend wirken. Und es geht darum, über ein anonymes oder zumindest nicht erklärungsbedürftiges Ja hinaus zu kommen. Denn wo keine Erklärung nötig ist, sind die Gründe nicht ersichtlich und können in einer für die Gemeinschaft kontraproduktiven Haltung wurzeln. Beim Nein des Konsent hingegen wird immer und persönlich offengelegt, was genau einer Entscheidung noch im Wege steht. Soziokratie ist dadurch transparent by design.

Hierarchie der Kreise

Die dritte Regel der Soziokratie lautet, dass Kreise in einer doppelt verbundenen Hierarchie existieren. Das interpretiere ich wie folgt allerdings etwas außerhalb der kanonischen Erklärung:

Kreise können weitere Kreise ins Leben rufen und Aufgaben oder gar Entscheidungen an sie delegieren. Das ist ein probates Mittel insbesondere, wenn Kreise einer gewissen Größe unhandlich werden. Manche Entscheidungen lassen sich mit 10 Kreismitgliedern eben leichter fällen als mit 100 oder 1000.

Das bedeutet nicht, dass Kreise per se in ihrer Größe begrenzt wären. Insbesondere mit modernen Technologien lässt sich ein Konsent-Prozess auch mit sehr großen Kreisen effizient durchlaufen. Dennoch mag es hilfreich bei einigen Themen sein, für sie kleinere Kreise mehr oder weniger temporär auszuprägen.

Wichtig dabei ist, dass die entstehenden Kreise dem ursprünglichen verpflichtet sind. Sie dienen ihm im Rahmen dessen Vorgaben und Grundsätze. Entscheidungen werden also „von unten“ ermächtigt. Das ist konträr zu dem, wie Entscheidungen üblicherweise zumindest in Unternehmen ermächtigt werden. Dort geschieht das „von oben“ ausgehend vom Autokraten Geschäftführer bzw. dem autokratischen Organ Geschäftsleitung.

Doppelt verbunden sind „übergeordnete“ Kreise nach kanonischer Soziokratie nun, weil in ihnen jeder Kreis durch zwei Mitglieder repräsentiert ist. Eines wird vom „unteren“ in den „oberen“ entsandt, eines gehört originär zum „oberen“ und wird dem „unteren“ „vorgesetzt“.

Dieser Vorstellung habe ich auch noch bis zur Denkwoche angehangen – doch nun glaube ich, dass die doppelte Bindung eine Reaktion auf einen alten Organisationsansatz ist und Organisation nicht wirklich „frisch“ gedacht hat.

Für mich ist verräterisch, dass in der kanonischen Beschreibung noch von „oben“ und „unten“ die Rede ist. Da wird noch „von oben“ jemand „unten“ eingesetzt. Als gäbe es ein „Oben“ unabhängig und vor einem „Unten“.

Versteht man Soziokratie jedoch als Gegenentwurf zum herkömmlichen Organigramm, das von oben nach unten, von der Wurzel Geschäftsführung zu den Blättern Mitarbeiter wächst, dann ist verständlich, woher der Gedanke kommt, dass auch in Kreisen doch etwas von oberen in unteren eingesetzt werden könnte und sollte. Die Soziokratie lehnt sich einfach an das Organigramm-Denken an.

Für größere Anschlussfähigkeit mag das nützlich sein. Ich glaube jedoch, dass die Soziokratie sich damit selbst einengt. Sie denkt Organisationen dadurch weniger neu und grundsätzlich, als sie es könnte. Sie optimiert sich für die Transformation von Bestehendem, nicht für den Aufbau von Neuem.

Ich möchte diesen Ballast aber abwerfen. Ich möchte Organisationen „von Grund auf“ denken. Für mich soll es auf dem green field losgehen wie bei der idealen Softwareentwicklung. Und wenn sich dann ein plausibles Muster abzeichnet, kann man schauen, wie existierende Organisationen dahin transformiert werden. Doch das ist dann eine ganz eigene Fragestellung.

Wenn nun der Basiskreis das fundamentale Führungsorgan ist, dann gibt es keinen Eintritt in Kreise „von außen“ oder „von unten“. Alle Mitgliedern in Kreisen kommen aus der Mitte, dem Basiskreis. Alle sind dort schon repräsentiert.

Für mich gibt es also nicht notwendig eine doppelte Verbindung zwischen Eltern- und Kind-Kreis. Ein Elternkreis kann auch nur durch einen Repräsentanten in einem Kind-Kreis vertreten sein. Allerdings kann ich einen Vorteil sehen, wenn es eine doppelte oder gar größeren Vertretung gibt. Der liegt in der Möglichkeit, mehr Vielfalt aus dem Eltern-Kreis zu vertreten. Oder er kann auch in einer Form von Komplementarität in der Erfüllung von Aufgaben bestehen. Oder er kann einer Form von gegenseitiger Kontrolle dienen.

Letztlich kommt es auf die Art der Kreisausprägung an: Zu welchem Zweck, in welcher Größe, aus welcher Quelle wird ein Kreis gegründet? Der Gedanke hinter der doppelten Repräsentation als Ideal (oder vielleicht kann man von einem Repräsentationspaar sprechen) kann bei der Wahl der Verbindung immer mitschwingen oder gar der Default sein, von dem man nur in besonderen Fällen abweicht.

Soweit die soziokratische Organisation abstrakt in Form von Grundsätzen. Einer fehlt zwar noch – Positionen werden durch soziokratische Wahl, d.h. im Konsent besetzt -, doch den finde ich für eine Beschreibung des „Bootstrapping“ einer Organisation nicht so wichtig. Man könnte ihn wahrscheinlich sogar streichen, da Konsent ja ohnehin die Basis für Entscheidungen ist, zu denen auch Positionsentscheidungen gehören. Dass dafür ein spezielles Protokoll benutzt werden soll, ist ein Detail.

Der Basiskreis

Die Prämisse der Soziokratie ist, dass Führung eine Gemeinschaftsaufgabe ist. Gemeinschaften führen sich selbst. Sie existieren in Selbstorganisation.

Das bedeutet für mich, dass Führung von Organisationen zunächst immer Sache aller ihrer Mitglieder ist. Führung findet nicht „da oben“ statt. Vom Pförtner über den Produktionsleiter bis zum Finanzexperten sind alle Organisationsmitglieder gleich in ihrer Führungsaufgabe und -kompetenz.

Deshalb kann ich auch nicht schreiben „vom Pförtner bis zum CEO“, denn darin schwingt mit, dass dieser mehr Führungsmacht hat als jener. Den traditionellen CEO oder Vorstand oder Geschäftsführer kann es in einer soziokratischen Organisation nicht geben. Es gibt keine per se herausgehobene Führungsposition. Jedenfalls nicht im Innenverhältnis der Gemeinschaft. Im Außenverhältnis mag sie nötig sein aus juristischen Gründen. Aber das ist eine ganz andere Sache.

Der erste und einzig unverbrüchliche Kreis in einer Organisation ist deshalb der Kreis aller ihrer Mitglieder. Ich nenne ihn Basiskreis. Alle Führungsentscheidungen werden also „an der Basis“ getroffen.

Naturgemäß unterliegt dieser Kreis Fluktuationen. Er atmet ständig neue Mitglieder ein, wenn die der Organisation beitreten, und Mitglieder aus, wenn die die Organisation verlassen. Das ist unvermeidbar, natürlich und gewünscht.

Wie jeder Kreis hat er die Entscheidungshoheit darüber, wer in ihm Mitglied ist. Der Basiskreis stellt also ein und entlässt. Zumindest tut er das prinzipiell. Er kann diese Aufgabe aber natürlich auch delegieren. D.h. eine „Personalabteilung“ dient dann dem Basiskreis, der sie ermächtigt hat, und damit allen Organisationsmitgliedern und nicht umgekehrt.

In der kanonischen Soziokratie wächst eine Kreishierarchie von oben. An ihrer Spitze steht ein kleiner Kreis, der weitere unter sich ins Leben rufen kann. Deshalb können auch von oben nach unten Kreisvorsitzende bestimmt werden; deshalb soll deren Einfluss durch Repräsentanten von unten in einem oberen Kreis ausbalanciert werden: doppelte Verbindung.

Anders ist es in der Soziokratie, wie ich sie verstehe und hier beschreibe. Dort geht „alle Macht“ von der Basis aus. Der erste Kreis ist der größte, den es in einer Organisation geben kann, der Kreis aller ihrer Mitglieder. Das halte ich für immens wichtig. Ich möchte das Basissoziokratie nennen.

In kleinen Organisationen braucht es dann auch eher keine weiteren Kreise. Bei 2, 3, 5, 8 Organisationsmitgliedern können wahrscheinlich alle Führungsentscheidungen im Basiskreis getroffen werden.

Aber was, wenn der Basiskreis größer, gar ganz groß wird? Was, wenn eine Organisation hunderte oder gar tausende Mitglieder hat?

Ich bleibe dabei, dass auch dann noch Konsent-Entscheidungen mit allen getroffen werden können, doch das mag erstens nicht immer nötig sein und zweitens themenabhängig auch mal unhandlich werden. Die Legitimität der Führung durch den Basiskreis ist naturgemäß stets maximal, seine Effizienz jedoch mag zu Wünschen übrig lassen.

Unterstützungskreise

Der Basiskreis kann wie jeder Kreis bei Bedarf weitere Kreise ins Leben rufen, die ihn entlasten oder unterstützen. Ich nenne sie Unterstützungskreis, wenn sie „nach oben“ ausgeprägt werden und den Auftrag haben, dem Basiskreis in irgendeiner Weise zuzuarbeiten. Unterstützungskreise können temporär existieren oder dauerhaft sein.

Ein Unterstützungskreis kann z.B. gegründet werden, um Optionen zu erarbeiten, die dem Basiskreis zur Entscheidung vorgelegt werden.

Aber ein Unterstützungskreis kann auch zum Zwecke der Entscheidungsfindung ausgeprägt werden. Allerdings würden sich seine Entscheidungen auch dann noch innerhalb der vom Basiskreis verabschiedeten Regeln bewegen müssen. Auf sie kann während eines Konsentprozesses im Unterstützungskreis stets bei einem fundamentalen Einwand Bezug genommen werden.

Auch ein entscheidender Unterstützungskreis ist also dem Basiskreis verpflichtet; er steht nicht außerhalb und auch nicht oberhalb. Es gibt keine höhere Autorität als die der Gemeinschaft aller.

Umweltkreis

Auch bei kleinen Organisationen scheint sich die Einrichtung zumindest eines Unterstützerkreises durchweg zu lohnen. Das ist ein Kreis, in dem sich die Organisation mit ihrer Umwelt an einen Tisch setzt.

Ich nenne diesen Kreis den Umweltkreis, weil in ihm Repräsentanten der Organisationsumwelt vertreten sind, zu der z.B. Kunden, Lieferanten, Dienstleister, Behörden, Shareholder uvm. gehören können.

Die Umwelt sitzt mit der Organisation in einem Kreis, um die Organisation vor einem kurzsichtigen Egoismus zu bewahren. Die Umweltvertreter stellen ein Gegengewicht zu den inneren Kräften des Basiskreises dar. Sie können ihn dämpfen, aber auch antreiben.

Im Umweltkreis erweitert die Organisation ganz bewusst ihren Blickwinkel. Sie bekommt Informationen aus ganz verschiedenen Perspektiven. So erhält sie die Chance, blinde Flecken zu kompensieren.

Der Umweltkreis ist als Unterstützerkreis natürlich auch „weisungsgebunden“. Er stellt keine höhere Instanz dar als der Basiskreis. Dennoch können Entscheidungen an ihn delegiert werden, wenn der Basiskreis das für opportun hält.

Versammlungskreise

In meiner basissoziokratischen Vorstellung wächst die Kreishierarchie nicht einfach von oben. Vielmehr wächst sie aus der Mitte und bildet einen (fraktalen) Diamanten (Dank an Guido Grogger für das Bild!). Kreise können oberhalb des Basiskreises gegründet werden, das sind die Unterstützerkreise. Sie können aber auch unterhalb des Basiskreises gegründet werden; dann nenne ich sie Versammlungskreise.

Unterstützerkreise arbeiten dem Basiskreis zu. Versammlungskreise hingegen repräsentieren Teilgemeinschaften aller Organisationsmitglieder mit Interesse an Selbstorganisation.

Versammlungskreise bewegen sie natürlich auch stets innerhalb der vom Basiskreis beschlossenen Grundsätze. Doch sie haben keinen Auftrag vom Basiskreis, sie arbeiten ihm nicht zu, sondern definieren ein eigenes Hoheitsgebiet; sie verfeinern die groben Leitlinien des Basiskreises für sich. Bei denSeven Levels of Authority bewegen sie sich ab Level „Advise“ und vorzugsweise auf Level „Delegate“.

Versammlungskreise können sowohl für Ähnlichkeit unter Organisationsmitgliedern stehen, wie es heute Abteilungen tun, aber auch für Verschiedenheit oder Cross-Funktionalität, wie es heute Teams oder Prozesse tun.

Versammlungskreise sind wieder Basiskreise, nur eben in kleinerem Umfang. Auch sie können unterhalb und oberhalb Kreise ausprägen. Sie können sich sogar mittels Kreisen verbinden, in denen Vertreter aus mehreren Kreisen sitzen.

Alles Führen ist in Kreisen

Die Soziokratie ist da glasklar: der Default für Führung ist die Selbstführung von Gemeinschaften. Nicht einer führt eine Gemeinschaft, sondern alle führen ihre Gemeinschaft. Nur so ist sichergestellt, dass Entscheidungen höchste Legitimation haben und effektiv ausfallen.

Effektiv bedeutet: Es sind die richtigen Entscheidungen aus Sicht der Gemeinschaft. Sie sind der Gemeinschaft als Geflecht aus Beziehungen zwischen Individuen mit ganz unterschiedlichen Bedürfnissen und zusammengekommen im Namen eines gemeinsamen Zweckes dienlich.

In der Soziokratie gibt es insofern kein Mismanagement. Es kann nicht an den Menschen vorbei entschieden werden.

Daraus folgt allerdings nicht automatisch, dass soziokratische Unternehmen wie von Zauberhand Marktführer in stets bester Gesundheit würden. Soziokratie stellt lediglich sicher, dass hohe Kohäsion und Kohärenz herrscht.

Insofern schafft Soziokratie „nur“ bessere Bedingungen für die Möglichkeit von Erfolg. Außerdem erweitert sie den Erfolgsbegriff: Mit Soziokratie wird der finanziellen Dimension von Erfolg eine soziale hinzugefügt. Erfolg ist auch, wenn die Mitglieder in einer Organisation sich gehört und gewollt fühlen, wenn sie Sinn empfinden. Dieser Wunsch ist zutiefst menschlich, auch dazu dient Arbeit.

Das Mittel der Soziokratie ist eine sprießende Vielfalt von Kreisen. Sie gehen alle vom Basiskreis als Gesamtmenge aller Organisationsmitglieder aus – und entwickeln sich entlang zweier Äste. Kreise unterstützen ihren Elternkreis oder sind Versammlungen von Untermengen der Organisationsmitglieder für die Selbstorganisation in überschaubarerer Runde und mit spezifischerem Zweck.

Alle Kreise sind autonom im Rahmen der Grundsätze ihres Elternkreises. Sie können sich deshalb auch auflösen. In der soziokratischen Kreishierarchie gibt es also sozusagen eine Apoptose ihrer Konstituenten.

Für mich ist die Fähigkeit zur Selbstauflösung essenziell mit Selbstorganisation verbunden. Wo Selbstorganisation drauf steht, es aber keine Erlaubnis zur Selbstauflösung gibt, ist Selbstorganisation ein Lippenbekenntnis.

Dasselbe gilt für die Entscheidung darüber, wer Mitglied einer selbstorganisierten Einheit ist. Die kann nur die Einheit, hier: der Kreis, fällen.

So viel zur Führung in Kreisen. Aber Führung ist nicht alles. Wie kommt eine basissoziokratische Organisation in Bewegung? Meine Gedanken dazu im nächsten Artikel.

Posted in Deutsche Beiträge and tagged , .