Mission verräterisch

“Wer eine Vision hat, der soll zum Arzt gehen”, hat Helmut Schmidt gesagt. Das finde ich zwar etwas pauschal – es ist aber wohl doch etwas dran. Denn neulich bin ich in einem Softwareunternehmen auf diese Vision gestoßen. Das Poster hängt auf dem Gang der Entwicklungsabteilung (und wahrscheinlich auch noch in anderen Abteilungen):

Achso, Sie können ja gar nicht lesen, was darauf steht. Sorry. Das liegt daran, dass das Unternehmen nicht gestattet, seine Vision und seine Mission und seine strategischen Ziele der Öffentlichkeit zu präsentieren.

Merkwürdig, oder? Was ist so geheim daran? Allemal, da es heißt, die Mission richte sich an die Kunden. “Diese sollen ebenfalls wissen, wofür das Unternehmen – nach seinem eigenen Anspruch – steht und was es für die Kunden sein will.” [1].

Aber sei es drum. Deshalb habe ich alles, was Hinweis auf die Identität des Unternehmens geben könnte, im Bild geschwärzt. Und die folgenden Zitate sind auch frei von verräterischen Hinweisen. Ich denke, mit solchermaßen gewährter Anonymität steht einer näheren Betrachtung des geheimnisvollen Dokuments unternehmerischer Führungskultur nichts im Wege.

Form

Da ist zunächst die schiere Form. Dieses Unternehmen – wie so viele andere – glaubt, dass irgendetwas besser würde, in dem es nicht nur Vision/Mission/Ziele erarbeitet, sondern auch noch als Poster in den Abteilungen aufhängt.

Unter der Annahme, dass die Inhalte tatsächlich nützlich sind, befürchtet man scheinbar, dass die Mitarbeiter sie ohne Poster vergessen könnten und/oder nicht recht den Überblick behalten würden und/oder dass eventuell vorbeischauende Kunden damit beeindruckt werden könnten. Vielleicht gibt es auch noch weitere Gründe.

Aber wie bitter ist das denn? Denn entweder ist das ein Armutszeugnis für die Personalabteilung, dass sie keine besseren Mitarbeiter findet. Welch gruseliges Unternehmensschicksal, mit Menschenmaterial arbeiten zu müssen, das vergisst bzw. nicht begreift, worum es eigentlich geht. Das muss sehr mühseliges Arbeiten sein.

Oder es ist ein Armustzeugnis für die Geschäftsführung, die unfähig ist, motiviertes und kohärentes Arbeiten auf anderem Wege herzustellen, als durch ein Poster. Die Steigerung wären stündliche Lautsprecherdurchsagen mit Motivationsparolen.

Denn darum geht es ja: um die Herstellung von Gemeinsamkeit und Fokus. Die Kräfte sollen gebündelt werden, so dass alle am gleichen Erfolgsstrang ziehen. Das Unternehmensganze soll Platz im Bewusstsein des Einzelnen finden. Sinn soll gestiftet werden.

Das ist die Aufgabe von Führung.

Doch in dem Poster steckt keine Führung. Es ist verordnet. Es ist wie der Gesslerhut im Wilhelm Tell: eine Machtdemonstration. Ein Ausdruck von Verzweiflung und Micro-Management.

Der schiere Fakt, dass es im Gang hängt, spricht insofern Bände.

Dass das Poster keinen Effekt entfaltet, niemand weiß, was darauf steht, und alle blind daran vorbei laufen, sollte nicht verwundern.

Inhalt

Eigentlich ist es egal, was auf dem Poster steht. Es hat keinen Effekt oder zumindest keinen positiven auf die Softwareproduktion. Dennoch ein Blick hinter die geschwärzten Bereiche. Da spricht jeder Bullet Point Bände.

Vision

“Die Vision eines Unternehmens ist eine Leitidee, ein langfristiges Zukunftsbild des Unternehmens. Dieses Zukunftsbild beschreibt die Einzigartigkeit des Unternehmens und gibt ihm dadurch eine Identität. Für die Mitarbeiter zeigt die Vision Sinn und Nutzen ihres Handels auf und stiftet dadurch Sinn. Eine Vision muss von den Mitarbeitern gelebt werden und sie dazu anregen, auf die Erreichung des Zukunftsbilds hinzuwirken.” [2]

“Zukunftsbild” und “Einzigartigkeit” sollen also in einer Vision nach innen beschrieben werden. Sie soll Sinn stiften für die Mitarbeiter, sie soll anregend wirken.

Der erste Satz der Vision auf dem Plakat lautet so:

FIRMA will aus eigener Kraft schneller wachsen als der deutsche Markt für BRANCHE-IT-Lösungen und dabei ein nachhaltig wirtschaftliches Ergebnis erzielen.

Das ist für die Geschäftsführung also das Wichtigste? Damit meint man, nach innen am meisten zu motivieren? Oha. Zumindest mich hätte man da nicht an Bord. Klar, Zukunftsfähigkeit ist eine gute Sache. Nicht nur heute etwas Gutes tun, sondern auch auf unbestimmte Zeit in der Zukunft dazu fähig sein. Aber Wachstum als erste Mitarbeiterpflicht?

Das halte ich für widernatürlich und nicht durchzuhalten. Spätestens bei der Marktführerschaft ist doch auch Schluss. Und was ist, wenn der Markt nicht mehr wächst, sondern schrumpft?

Am schlimmsten für mich jedoch: In der ersten Aussage kommt kein Kunde, kein Nutzen vor. Sie ist im Grunde narzistisch. FIRMA steht im Mittelpunkt. Man ist sich selbst der Nächste. Was ist damit zu erwarten, wenn Mitarbeiter diese Vision ernst nehmen?

FIRMA will für ihre Mitarbeiter und ihre Kunden […] ein attraktives und sympathisches Unternehmen sein.

Ah, jetzt, ja, der Kunde! Und sogar die Mitarbeiter. Sie kommen gleich an zweiter Stelle. FIRMA will attraktiv und sympathisch sein. Das ist gut gemeint – nur leider so gar nicht einzigartig. Es ist vielmehr selbstverständlich, zumindest für ein Softwareunternehmen. Gefängnisse mögen ein anderes Leitbild haben.

So sehr ich mir als Kunde natürlich einen sympathischen Lieferanten wünsche, steht für mich allerdings immer noch der Nutzen höher. Weniger sympathisch und dafür nützlicher, wäre für mich auch ok. Doch von Nutzen keine Spur. Man könnte sogar böswillig vermuten: “Solange wir sympathisch rüberkommen, ist es nicht so wichtig, wie es mit dem Nutzen unserer Software steht. Also, Leute, werft euch in Schale!”

Das erinnert mich an eine Studie amerikanischer Versicherer für Ärzte. Man wollte wissen, ob es Kriterien dafür gibt zu erahnen, welche Ärzte wohl eher von Patienten verklagt würden. Das sollte sich dann in der Prämie niederschlagen. Was man herausfand war, dass die Zahl der Klagen nicht (!) mit der Kompetenz der Ärzte korrelierte – sondern mit der Sympathie, die die Patienten für sie hegen. Sympathische Ärzte konnten schlechter sein als unsympathische und wurden dennoch seltener bei Fehlern verklagt.

Anders ist es sicher auch nicht im Restaurant. Passiert der sympathischen Bedienung ein Fehler, verzeihen Sie den wahrscheinlich schneller als bei einer unsympathischen. Das ist irgendwie menschlich, oder?

Weiß die Geschäftsführung des Unternehmens darum? Kommt für sie in der Vision deshalb die Sympathie gleich an zweiter Stelle nach dem wirtschaftlichen Ergebnis? Auch das fände ich verräterisch.

Eventuelle Hintergedanken beiseite aber hier schon eine Frage, die immer wiederkehrt: Und woran kann ich das als Kunde oder Mitarbeiter sehen, dass FIRMA diese Vision hat? Wie drückt sich das im Tagesgeschäft aus? Kann ich von der Vision etwas in den Räumen des Unternehmens sehen oder hören?

Achtet man auf Kleidung oder Manieren? Besuchen alle Mitarbeiter Seminare für sympathisches Auftreten? Ist der Support besonders geduldig? Gibt es vielleicht für jeden Supporter ein Budget, um aufgebrachte Anwender zu besänftigen? Glänzt die Software mit besonders ausgefeilter (attraktiver) Oberfläche? All das und mehr würde dem Visionswillen tatkräftigen Ausdruck verleihen.

FIRMA möchte ein zuverlässiger Geschäftspartner sein und seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht werden.

Auch hier wieder guter Wille. Das ist schön. Einzigartigkeit ist jedoch wieder nicht zu erkennen. Zuverlässigkeit setze ich mal voraus. Oder sollte ich das besser nicht? Wahrscheinlich. Nicht umsonst habe ich die Initiative ich-verspreche.org ins Leben gerufen. Es steht schlecht mit der Zuverlässigkeit nicht nur bei Softwareunternehmen. Also doch vielleicht ein bisschen Einzigartigkeit, wenn FIRMA sich in der Vision so ausdrücklich für Zuverlässigkeit ausspricht? Dann sollte die allerdings außen wie innen klar erkennbar sein. Weniger Bugs oder Releases ohne Nachbesserungen oder Leistungen wie versprochen wären minimaler Ausdruck von Zuverlässigkeit.

Die “gesellschaftliche Verantwortung” hingegen ist heutzutage wirklich nicht mehr einzigartig. Corporate Social Responsibility (CSR) findet sich überall, bei großen wie kleinen Unternehmen. Fragt sich jedoch, wie das von FIRMA gelebt wird. Was kann der neugierige Kunde da in den Unternehmensräumen entdecken? Oder vielleicht in der Bilanz? Was gibt das Unternehmen von seinem Gewinn zurück an die Gesellschaft? Auch könnte es besonders gesellschaftsfreundlich nach innen agieren: Betriebskindergarten, Homeoffice zur besseren Vereinbarung von Familie und Beruf, ein höherer als gesetzlich vorgeschriebener Anteil an behinderten Mitarbeitern… Da gäbe es viele Möglichkeiten. Aber passiert das auch?

Zusammengefasst: Die Vision motiviert die Mitarbeiter von FIRMA also, sich sympathisch und zuverlässig für außergewöhnliches Unternehmenswachstum in der BRANCHE einzusetzen – und dabei die Gesellschaft nicht ganz aus den Augen zu verlieren.

Goethes “Edel sei der Mensch, Hilfreich und gut” wäre dafür keine Kurzformel. Da wäre die CSR wohl überbetont. Aber wie wäre es mit einem knackigen “Sympathisch rüberkommen, damit FIRMA ordentlich wächst”? Da wären Attraktivität und Gesellschaft nicht mit drin – aber ich vermute, dass das, was man eigentlich sagen wollte, drin steckt.

So etwas könnte ich als Mitarbeiter im Kopf behalten. Poster unnötig. Aber würde mich das motivieren? Wäre das sinnstiftend? Kaum. Da steckt nichts für mich drin, jedenfalls nicht, wenn ich mehr will als einen Arbeitsplatz, der durch stetes Wachstum irgendwie gesichert ist.

Und was bekommt deshalb FIRMA? Mitarbeiter, die irgendwie Wachstum sichern und sich dabei bemühen, sympathisch zu sein. Nicht mehr, nicht weniger.

Das ist auch nicht wirklich einzigartig, oder? Das versucht jeder me-too Höker an der nächsten Ecke auch. Exzellenz, Innovation, echte Nachhaltigkeit… die stellen sich anders dar.

Mission

“Unter der Mission versteht man den schriftlichen Ausdruck der Vision. Oft auch als Unternehmensgrundsätze oder -leitlinie bezeichnet, hat sie in erster Linie eine Kommunikationsfunktion.” [2]

“Die Mission drückt aus: Wie wollen wir von unseren Kunden gesehen werden? Warum soll der Kunde uns vertrauen und loyal sein?” [1]

Die Mission richtet sich also nach außen. Sie kommuniziert das interne Leitbild in für Kunden greifbarer Form. Während die Vision innen Sinn stiften soll, soll die Mission außen binden.

FIRMA will ein zukunftsorientiertes Unternehmen sein, welches für seine Kunden innovative Produkte und Lösungen schafft, die den Kunden bei der täglichen Arbeit professionell unterstützen.

Hm… Ich kann mich des Eindrucks wieder nicht erwehren, dass das ein Gemeinplatz unter den Unternehmensgrundsätzen ist. Wer seinen Kunden nicht bei der “täglichen Arbeit professionell unterstütz[t]”, macht bald keinen Umsatz mehr. Es gehört geradezu zur Definition von Unternehmen, Probleme zu lösen, also professionell zu unterstützen. Gewinn ist nur ein Effekt, der entsteht, wenn Probleme wirklich gelöst werden.

Davon abgesehen: Woran kann man wohl erkennen, dass FIRMA zukunftsorientiert und innovativ ist? Wie sehen dann die Produkte aus? Wie sehen dann die Büros, die Arbeitsplätze aus? Gibt es eine signifikante Forschungsabteilung? Werden Mitarbeiter aller Ebenen gefördert und gefordert beim Lernen? Arbeitet man mit neuen, gar neuesten Technologien? Ist man Erster in deren Einsatz beim Kunden? Holt man sich regelmäßig Input von außen, um blinde Flecken auszuleuchten und Neues kennenzulernen? Oder fährt der Außendienst ein Hybrid-Auto? Oder wird das Firmengebäude auch noch mit Solarstrom versorgt? Ist man kongruent, indem man nicht nur außen zukunftsorientiert und innovativ ist, sondern auch innen? Dann könnte man sich z.B. soziokratisch organisieren oder resultatsorientiert arbeiten oder die Segnungen digitaler Kollaborationswerkzeuge wie Slack, Yammer, asana, Sqwiggle usw. nutzen, um Papier zu sparen, flüssiger zu kommunizieren und flexibler zu werden.

Die Mitarbeiter der FIRMA bieten den Kunden einen schnellen, kompetenten, […] und freundlichen Service.

Und wieder Selbstverständlichkeiten. Als Mitarbeiter würde ich mich wenig respektiert fühlen, wenn man mir mit einem Plakat auf dem Gang jeden Tag einschärfen will, nicht zu vergessen, so zu handeln.

Die Frage muss also sein: Wie drückt sich dieses Mission Statement in der Praxis aus? Unterstützt FIRMA die Mitarbeiter darin, sich auch tatsächlich so zu verhalten? Und in welchem Verhältnis steht die hier versprochenen Schnelligkeit zur Nachhaltigkeit? Denn Schnelligkeit könnte darin besteht, dass FIRMA auf einen Bug immer sofort reagiert – dafür jedoch angefangene Aufgaben unterbricht. Das würde sich für mich wenig nachhaltig und zuverlässig im Großen anhören, auch wenn vielleicht eine Qualität im Kleinen erreicht wird.

Was tut die FIRMA für die Kompetenz? Wird die konsequent geschult, ist also Lernen für jeden Mitarbeiter fester Bestandteil des Arbeitsalltags? Wie bemüht sich FIRMA dann darum, dass aufgebaute Kompetenz im Hause bleibt? Spiegelt sich der Wille zur Kompetenz vielleicht in besonders attraktiven Gehältern oder anderen Benefits wider?

So weit die Mission. Was man nach draußen aussagen will, ist also nicht so umfangreich. (Abgesehen einmal davon, dass man das ja gar nicht veröffentlichen will, denn sonst hätte ich das Plakat nicht einschwärzen müssen.)

Kürzer hätte man die Mission vielleicht so fassen können: “Leute, haut rein! Seid schnell, freundlich, kompetent – achja, und innovativ!”

Ich höre hier – vielleicht bin ich aber auch voreingenommen – also von ferne ein Peitschknallen. Die Mission versucht das Unternehmen nach außen attraktiv zu machen, in dem es nach innen antreibt. Zukunftsorientierung und Innovation habe ich in der Kurzfassung an den Rand geschoben, weil die sich ohnehin so schwer fassen lassen. Besser man konzentriert sich als Mitarbeiter auf das Hier und Jetzt, das Greifbare.

Es ist noch niemand gefeuert worden wegen mangelnder Zukunftsorientierung oder fehlender Innovation. Aber gefeuert wird, wer nicht schnell und freundlich ist.

Ich würde sagen: Wo die Mission hängt, da braucht man keine Vision mehr. Die Mission macht klar, was intern honoriert wird.

Ziele

Nun noch die Ziele, die strategischen.

“Strategische Ziele stellen eine Konkretisierung der Vision / Mission dar. Sie haben grundlegenden Charakter und geben die Rahmenbedingungen für das Handeln der Organisation vor. An ihnen lässt sich der Erfolg des Unternehmens messen.” [2]

Die Ziele sind also wieder nach innen gerichtet. Sie machen unmissverständlich klar, was wertgeschätzt wird. Handlungen, die unmittelbar einem strategischen Ziel dienen, sind zu favorisieren.

Und so ist es nicht verwunderlich, dass dies das erste Ziel von FIRMA ist:

1. Für die Erreichung unserer Unternehmensziele benötigen wir einen nachhaltigen und konstanten Gewinn.

Es geht um Gewinn. Das ist das Geld, was nach Abzug aller Kosten übrig bleibt. Aber warum soll Gewinn erzielt werden? Achso, selbstbezüglich dafür, dass die Unternehmensziele, also auch Gewinn, erzielt werden. Damit wird Gewinn doppelt auf ein Podest gehoben. Ob das eine gute Idee im Sinne von Nachhaltigkeit ist? Hm…

Ja, könnte sein, denn Gewinn kann man reinvestieren. Dann dient er der Förderung von Kompetenz oder Innovation oder anderen guten Eigenschaften. Es wäre daher zu fragen, was mit dem Gewinn geschieht. Welcher Anteil wird reinvestiert, welcher Anteil wird zurückgelegt? Sind das hohe Anteile, dann könnte dem Wunsch nach Nachhaltigkeit/Zukunftsorientierung Echtheit attestiert werden.

2. Durch eine hohe Kundenzufriedenheit erreichen wir eine langfristige Kundenbindung und eine uneingeschränkte Weiterempfehlung unseres Unternehmens.

Auch hier wieder nichts Besonderes. Dennoch führe ich dieses Ziel hier auf. Darin steckt nämlich bei genauem Hinsehen einiges Erklärungspotenzial für reibungsintensive Situationen.

“Hohe Kundenzufriedenheit” ist ein anderer Ausdruck für “der Kunde ist König”. Zunächst kann man da fragen, wer dann die FIRMA bzw. deren Mitarbeiter gegenüber diesem König sind. Vasallen, Leibeigene, Narren…? Sie sehen, ich halte wenig von diesem Bild. Es lässt ein Gefälle entstehen, wo keines sein sollte.

Davon abgesehen ist die entscheidende Frage jedoch: Wer ist denn eigentlich der Kunde? Kunde ist immer der, der das Geld hat. Deshalb ist der Kunde auch der, der ansagt. Insbesondere wenn das erste Ziel Gewinn ist, neigt man das Haupt vor dem, der mit dem Geld winkt.

Was nun, wenn es nicht nur einen Kunden, sondern viele gibt? Was wenn der eine Kunde Geld für dies und der andere für jenes ausgeben will? Was, wenn dies und jenes in sehr unterschiedliche Richtungen weist? Was, wenn womöglich Kunden diametral entgegengesetzte Interessen haben?

Das erleben Sie z.B. immer dann, wenn Sie Geld für eine Tageszeitung ausgeben. Dem Verlag gegenüber sind Sie nämlich nicht der einzige Kunde. Nicht nur gibt es viele unterschiedliche Leser. Nein, es gibt noch eine ganz andere Kundenkategorie: Anzeigenkunden. Für den Springer-Verlag sind Sie als Leserkunde z.B. ganz ausdrücklich nicht entscheidend [3].

So etwas führt natürlich zu Zielkonflikten. Wie geht FIRMA mit denen um? Sollte es mehrere Kundengruppen geben, können nicht alle gleichermaßen zufriedengestellt werden. Das widerspräche jedoch dem erklärten Unternehmensziel, das in der Hinsicht nicht unterscheidet.

Die weiteren Ziele wiederholen dann im Grunde nur, was schon in Vision und Mission gesagt wurde. Sie sind überflüssig. Nur eines finde ich noch hervorhebenswert:

5. Der situative Führungsstil in der FIRMA ist geprägt durch einen individuellen Entscheidungsspielraum des Einzelnen im Rahmen der Planung und der Unternehmensrichtlinien.

Das hört sich für mich ordentlich nach Herumeiern an. Da gibt es einerseits Planung und Richtlinien. Andererseits soll es Entscheidungsspielräume geben. Warum ist das betonenswert? Was soll hier ausgedrückt werden? Wie ein Ziel hört sich das ohnehin nicht an.

Auf welcher Ebene der 7 Levels of Authority bewegt sich die FIRMA? Wie drückt sich “individueller Entscheidungsspielraum” im Tagesgeschäft bei einem Entwickler oder Tester oder Product Owner aus? Wer entscheidet z.B. über Technologien, Refactoring, Prioritäten? Kann ein Entwickler einfach so ein Tool bestellen? Darf ein Team für sich eine neue Repository-Technologie einführen? Sind überhaupt jedem Mitarbeiter seine Entscheidungsspielräume bewusst?

Und was bedeutet “situativer Führungsstil”? Ist das ein Euphemismus für Micro-Management? Oder hätte da auch stehen können “Wir sind ganz agil”?

Mich verwirrt dieses Ziel mehr, denn dass es mir Klarheit verschafft. Darunter kann ich mir am wenigsten vorstellen. Aber irgendwer muss es für wichtig gehalten haben, auch das noch in die Liste aufzunehmen. Leider werde ich das Gefühl nicht los, dass darin eine proaktive Rechtfertigung steckt. Denn mit “situativer Führungsstil” kann doch am Ende alles begründet werden. Der “Notstand”, dass eine Situation einen situativen Führungseingriff erfordert, kann jederzeit ausgerufen werden. Vor allem mit Verweis auf die Wachstumsvision und das Gewinnziel und die Mission Kundenattraktivität. Das wäre jedenfalls typisch.

Braucht es die Ziele auf dem Plakat? Kaum. Da steht nichts Neues drin. Und ansonsten geht es um Gewinn + Kunde + Rechtfertigung von Führungsmaßnahmen.

Sorry, “Freiheit” und “Spielraum” höre ich leider aus Ziel Nr. 5 nicht heraus.

Fazit

Sie werden nun verstehen: In Form und Inhalt empfinde ich das Poster als unnötig bis kontraproduktiv. Allemal halte ich es für… verräterisch erhellend. Deshalb habe ich es auch hier näher betrachtet. Denn ich habe dadurch etwas gelernt:

Das nächste Unternehmen, bei dem ich ein solches Poster an der Wand finde, sehe ich mit ganz anderen Augen. Ich werde das Poster viel ernster nehmen. Nicht nur der Inhalt ist eine Botschaft, auch das Medium. Ich werde genau hinschauen und Fragen stellen. Das möchte ich Ihnen auch empfehlen.

Vielleicht arbeiten Sie in einem Unternehmen, wo schon so ein Poster hängt? Oder Sie bewerben sich dort? Oder Sie sind Kunde bzw. wollen es werden? Oder, denn das könnte auch sein, Sie hatten selbst die Idee zu so einem Poster?

Dann nehmen Sie die Sätze auseinander. Ist das plausibel, was dort steht? Können Sie erkennen, dass das Unternehmen seinem Anspruch gerecht wird – innen wie außen? Können Sie die einzelnen “Versprechungen” sehen, hören, anfassen, fühlen im Unternehmensalltag? Haben die einzelnen Mitarbeiter davon eine Vorstellung?

Erreicht das Poster eigentlich, was es erreichen will? Leider sehe ich das bei allem guten Willen der Menschen im Unternehmen nicht. Und das kann auch kaum anders sein, scheint mir. Es liegt an Form und Inhalt des Posters.

Denn dieser Inhalt ist – da bin ich mir sicher – nicht von unten gewachsen, sondern von oben übergestülpt. Nicht die, die die Statements des Poster jeden Tag mit Leben erfüllen sollen, haben sie formuliert. Schon damit ergeben sich Zielkonflikte und also Reibungen. Darüber hinaus stecken in den Inhalten Widersprüche bzw. Konflikte. Und schließlich kann es bei solch hehren Ansprüchen nicht ausbleiben, dass Inkongruenzen entstehen, d.h. weitere Spannungen.

Deshalb: Ich glaube daran, dass gute Führung kein solches Poster braucht. Wenn sich Vision, Mission und Ziele nicht so klar und knapp formulieren lassen, dass sie jeder jederzeit im Kopf parat hat, um danach echt situativ und lokal zu entscheiden, dann ist etwas faul.

 

[1] Was Vision und Mission im Unternehmen bewirken

[2] Normatives Management: Vision, Mission und strategische Ziele

[3] Axel Springer sieht Journalismus nur als Vehikel für Werbung

 

Posted in Deutsche Beiträge.

2 Comments

  1. Hallo Ralf,

    ich frage mich, was du wohl zum Plakat in unserer Firma sagen würdest, auf dem unsere Werte aufgelistet sind… 😉

    Gruß, Alex W.

    • Das erfährst du, wenn du mir ein Foto schickst. Vielleicht ist es ein positives Beispiel, das auch mal genannt werden sollte? Oder vielleicht zeigt es dieselben Charakteristika wie das von FIRMA? Wer weiß… 😉

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