In seinem Buch „Scrum A revolutionary approach to building teams“ schreibt Jeff Sutherland von einem Kunden, dem er geholfen hat. Natürlich war dort großes Drama und Scrum hat es am Ende gerichtet. Schön zu lesen – dennoch bliebt bei mir ein unschöner Nachgeschmack.

Die Situation

So wird die Situation beschrieben:

„The people who would actually make [the software] happen only found out about [the deadline] after their president had promised Wall Street that the new system would be put in place on July 7, 2007. Come hell or high water.“

Es lag also ein klassisches „Fremdversprechen“ vor: ein Manager hatte ein Ergebnisversprechen abgegeben, aber nicht für sich, sondern für andere, ohne die zu konsultieren. Wo Ergebnisversprechen allemal dieser Größenordnung ohnehin schon hochriskant sind, da hat er das Risiko noch gesteigert, indem er es ohne Rücksprache mit den eigentlichen Leistungserbringern abgegeben hat. Ich kann es nicht beschönigen: Das ist nicht nur dumm, das ist respektlos und gefährlich.

Natürlich wird diese Dummheit im Text begründet:

„Making the deadline was especially important to Medco, because  while they’d been the first to start automated mail-order pharmacies, they weren’t the only ones, and their competitors were hungry.“

Achso, klar, jetzt verstehen wir das. Es musste sein. So wie Eis von der Waffel nach unten tropfen muss. Wegen der Schwerkraft. Oder wie die Kompassnadel nach Norden zeigen muss. Wegen des Magnetismus.

Bullshit.

An der Deadline ist nichts, aber auch gar nichts Zwingendes. Sie ist völlig willkürlich.

Wie wäre es als Alternative gewesen, wenn Medco das System gebaut hätte, ohne es anzukündigen – und es hätte es dann mit einem Paukenschlag vorgestellt. Alle Wettbewerber wären doch aus den Latschen gekippt, oder? Warum denen überhaupt verraten, dass man an etwas Neuem arbeitet?

Oder wie wäre es gewesen, die Deadline mit den eigentlich darunter leidenden vorher mal abzusprechen? Das wäre mindestens in puncto Menschenführung sicherlich verträglicher gewesen.

Oder wie wäre es gewesen, mit dem Projekt 6 Monate früher zu beginnen? Solche strategisch wichtigen Themen sind ja gewöhnlich so überraschend wie Weihnachten. Wer sich davon überfahren fühlt, hat also wahrscheinlich irgendeinen Teil seines Jobs nicht richtig gemacht. Das könnte die Marktbeobachtung gewesen sein, das könnte aber auch plattes Zeitmanagement gewesen sein. Dass der Kommunikationsjob nicht gemacht wurde, steht ja außer Frage angesichts des Dramas.

So weit, so schlimm.

Aber jetzt die Krönung. Da bin ich lang hingeschlagen:

Die Symptomkur

Jeff Sutherland übernimmt. Es wird hin und her und her und hin überlegt, Männer raufen sich das Brusthaar, Frauen weinen… aber am Ende ist das Entwicklungsteam so mit der Velocity eingestellt und der Scope so zusammengestrichen, dass man auf Monate voraussagen kann, dass der Termin doch gehalten wird.

Darauf ruft der Senior Vide President aus:

„Let’s declare victory!“

Jeff Sutherland strahlt und berichtet davon stolz in seinem Buch.

WTF!

Da wird doch der Bock zum Gärtner gemacht. Was für eine verkehrte Welt!

Dass Medco hier einen Sieg sieht, verstehe ich. Von denen erwarte ich nichts anderes. Aber dass Jeff Sutherland das so berichten mag, dass er keine Kritik an der grundlegenden Praktik übt… nein, dafür habe ich kein Verständnis.

Scrum wird dargestellt als ein Werkzeug, mit dem man schlicht jeden Irrsinn gangbar machen kann.

Klar, es ist schön zu lesen, wie die einzelnen Scrum-Praktiken zusammengespielt haben, um das Team schneller zu machen. Da ist natürlich etwas dran. Das ist von zeitlosem Wert. Super!

Doch hier wird the power of Scrum eingesetzt, ohne das grundlegende Problem zu beleuchten. Da kann man in Scrum noch so viel reflektieren, wenn man das nicht angeht, dann ist am Ende nichts gewonnen.

In der Situation mit schon gestellten Weichen und auf die Wand zu rasendem Zug muss erst gehandelt werden. Bremse ziehen, Desaster verhindern. Doch die Reflexion muss dann alsbald einsetzen. Natürlich eine mit den Verantwortlichen. Die glauben doch nun, dass sie morgen noch irrsinnigere Versprechen machen können. Scrum ist doch eine Wunderwaffe, oder? Das liegt das Wurzelproblem: im Management. Astronautenmanagement, das über den Entwickler schwebt und Entscheidungen trifft, die alle anderen nur schmerzen. Das ist teuer, das ist gefährlich.

Fazit der Geschichte aus „Scrum A revolutionary approach“

Nein, sorry, damit bin ich gar nicht zufrieden, Jeff Sutherland. Hier wurde das Symptom mit Scrum erfolgreich behandelt. Dem Wurzelproblem wurde hingegen nicht nachgespürt. Wenn dennoch von victory gesprochen wird, ist das eine Irreführung, die nicht der Scrum-Sache dient.

Scrum soll transformativ sein in Bezug auf Unternehmen? Davon ist in diesem Beispiel leider nichts zu spüren. Eher das Gegenteil wird gezeigt: Scrum hilft, alte Praktiken zu erhalten, die riskant sind und Menschen unter enormen Druck setzen.

Der Einsatz von Scrum ersetzt einfach nicht gute Führung und echtes Bewusstsein für Verlässlichkeit.