Ziele erreichen mit tugendhafter Emergenz

Ziele erreichen mit tugendhafter Emergenz

Verfasst von Ralf Westphal in Deutsche Beiträge 24 Nov 2015

Manche Ziele scheinen mir so schwer erreichbar, dass ich denke, man kann sie gar nicht direkt erreichen.

Wie sieht es mit einem erfolgreichen Unternehmen aus? Oder was tun, um Software stets wandlungsfähig zu halten? Kann man auf diese Ziele Maßnahme für Maßnahme zugehen?

Probleme zentraler Steuerung

Es wird schwer, auf ein Ziel zuzusteuern, wenn man die dafür relevanten Teile und Aktivitäten nicht mehr überblickt. Solange man sie überblickt, kann man versuchen, sie direkt anzusteuern. Jenseits des Überblicks jedoch… das stellt sich schnell ein Gefühl des Kontrollverlustes ein – umso mehr, je stärker man glaubt, doch eigentlich zu wissen, was zu tun nötig ist.

Unabhängig vom Überblick kann es aber auch an Zeit mangeln. Selbst wenn eine zentrale Instanz wüsste, wie Teile zu steuern wären, kann es schlicht zu lange dauern, sie zu informieren und auf Antwort zu warten, um angemessen schnell zu reagieren.

Und schließlich noch die Inkompetenz. Egal wie groß die Zahl der Teile und wie lang die Kommunikationswege: wenn die Komplexität wächst, werden in Bezug zu ihr zentrale Entscheider zunehmend inkompetent. Sie können einfach nicht mehr wissen, was zu tun ist, um gewünschte Zustände durch konkrete Steuerungsmaßnahmen zu erreichen. Das ist nur möglich, solange die Situationen kompliziert sind.

Heutige Projekte und Unternehmen scheinen mir meist so organisiert, als könnte man die Ziele noch kontrolliert erreichen. Der Default sind zentrale Entscheidungen. Das heißt für mich, Entscheidungen werden tendenziell nicht dort getroffen, wo eine Spannung wahrgenommen wird, die aufgelöst werden muss.

Die Maxime lautet: Entscheidungen so oft wie möglich zentral treffen und nur so selten wie nötig peripher.

Der Gedanke dahinter: Entscheiden sollte am besten der mit dem größten Überblick.

(Von Fragen der persönlichen Bedürfnisbefriedigung durch Entscheidungsmachtkonzentration will ich hier einmal absehen. Ich nehme also an, dass die Maxime bewusst als effektives Mittel zur Bewältigung von Steuerungsproblemen gewählt wird.)

Das ist ein nachvollziehbarer Gedanke und deshalb eine sinnige Maxime, oder? Sie funktioniert wunderbar, wenn denn die Voraussetzung gegeben ist: Es gibt jemanden mit Überblick und Kompetenz, der zeitnah entscheiden und anweisen kann.

Nur genau das scheint mir in immer weniger Tätigkeitsfeldern und Unternehmen der Fall. Wir leben zunehmend in einer Welt der Kontrollillusion. Wir glauben, die Welt sei kompliziert – dabei wächst uns ihre Komplexität über den Kopf. (Ob das vielleicht immer schon so war, lasse ich einmal dahingestellt.)

Die Dinge entgleiten uns. Wir strampeln jeden Tag mehr, um gewünschte Effekte geradlinig kontrolliert zu erreichen. Wir glauben daran, dass gewünschte Effekte und zielführendes Verhalten sich bewusst herstellen lassen.

Gleichzeitig wundern wir uns jeden Tag mehr, dass das nicht (mehr) funktioniert. Also versuchen wir es erneut und mit mehr Energie mit der bisherigen Maxime. Doch wir fühlen uns wie auf einer sich immer weiter neigenden schiefen Ebene. Es ist kein Halt zu finden, wir rutschen immer weiter ab – und strampeln umso heftiger. Am Ende ist dann der Effekt Micromanagement und Burnout. Absturz.

Die Prämisse hinterfragen

Wenn das Bisherige immer weniger return on investment abwirft, dann ist es vielleicht Zeit, mal über Neues nachzudenken. Wie wäre es, die Maxime zu hinterfragen? Wie wäre es mit ihrer Umkehrung?

Vorschlag für eine neue Maxime: Entscheidungen so oft wie möglich peripher treffen und nur so selten wie nötig zentral.

Der Gedanke dahinter: Entscheiden sollte der, der unmittelbar mit einem Reiz bzw. mit einer Spannung konfrontiert ist.

Wenn die Organisationswelt so auf den Kopf gestellt wird, muss natürlich eine Frage beantwortet werden: Wie kann eine periphere Instanz zum Wohle des Ganzen entscheiden?

Üblich sind ja lokale Optimierungen, die das Ganze nicht im Blick haben.

Wenn die Einkaufsabteilung immer nur auf günstigen Einkauf achtet, entstehen intern womöglich Halden an ungenutztem Material, an Material, das verfällt und an gebundenem Geld. Das ist Verschwendung, das dient nicht dem Ganzen.

Dasselbe gilt, wenn jeder Entwickler immer nur den nächsten aktuellen Bug fixt. Das mag für ihn persönlich und sogar noch einen Kunden befriedigend sein – doch für das Ganze ist es nachteilig. So bleiben strategische Neuerung liegen. Die Software wird korrekter, aber nicht attraktiver.

Wie können lokale Entscheidungen nicht nur vermehrt werden, sondern auch noch günstig für das Ganze ausfallen – selbst wenn sie lokal zu einem ungünstigen Zustand führen? Die Summe lokaler Optima ergibt nicht automatisch ein globales Optimum!

Solange diese Grundüberzeugung vorherrscht,  ist es natürlich schwer, vom Primat der zentralen Entscheidung abzulassen. Nur zentral kann ja das Ganze gesehen und somit in seinem Sinne entschieden werden.

Transparenz

Die Alternative scheint schwierig bis unmöglich: Wenn dezentral für das Ganze entschieden werden soll, dann muss dezentral auch das Ganze sichtbar sein. Wie soll das gehen?

Das Zauberwort heißt Transparenz. Zugegeben, bis vor Kurzem war es vielleicht schwierig, allen Teilen eines Systems über das Ganze Informationen zu geben. Doch inzwischen sollte das zumindest technisch kein Problem mehr sein.

Und so ist Transparenz auch als Wert in einigen Organisationen schon angekommen.

Mit Transparenz können nun einige Entscheidungen lokal getroffen werden, die für das Ganze optimal sind. Wunderbar. Insofern bin ich für Transparenz – aber ich sehe auch eine gläserne Decke.

Transparenz allein wird nicht genügen, um zu den Zielen im Sinne des Ganzen in einer komplexen Umwelt aufzusteigen. Denn was nun an Daten transparent für die Teile zur Verfügung steht, muss immer wieder interpretiert werden. Damit sind die Teile womöglich überfordert, grundsätzlich oder zumindest situativ.

Außerdem unterliegt der Strategie, günstige Eigenschaften des Ganzen nicht mehr durch zentrale Kontrolle, sondern durch dezentrale einzustellen, immer noch die Idee von Kontrolle. Die Eigenschaften des Ganzen scheinen immer noch direkt manipulierbar. Nun eben nicht mehr durch wenige, sondern durch viele informierte Entscheider.

Ich glaube, das ist – allemal je komplexer Systeme werden – eine Fehleinschätzung. Jedes Teil, egal ob zentral oder peripher gelagert, wird am Ende damit überfordert.

Emergenz

In einem Termitenstaat herrscht keine Transparenz. Es ist nicht jede Termite über möglichst viel des Zustands des Ganzen informiert. Dasselbe gilt für den menschlichen Körper. Nicht jede Zelle, nicht einmal jedes Organ weiß möglichst viel über den Gesamtkörper und die Umwelt.

Das Wunder des Lebens ist eines, weil Organismen eben ohne zentrale Steuerung auskommen; es gibt keinen Homunkulus, der im Kopf an Hebeln sitzt. Leben und Denken ist emergent. Die Eigenschaften des Ganzen spiegeln sich nicht in den Eigenschaften der Teile wieder.

Eine Zelle denkt nicht nach über Verhalten des Körpers auf dem Fußballplatz. Eine Termite hat keine Vorstellung vom Termitenstaat. Eine Gans beim Flug in einer V-Formation gen Süden hat nicht das Ziel, ein V herzustellen.

Was wir von außen als Ganzes sehen, ist also nicht als Ganzes intendiert. Kein Teil zielt mit seinem Verhalten direkt darauf ab. Was wir sehen ist ein „zufälliger“ Effekt (mehr oder weniger) unabhängigen Verhaltens von Teilen. Und dieses Verhalten der Teile ist viel einfacher als das des Ganzen. Wie die Teile überhaupt viel einfacher sind als das Ganze.

Mir scheint nun, dass wir davon für Unternehmen und Unternehmungen wie Softwareprojekte lernen können. Wir sollten versuchen, die Eigenschaften des Ganzen emergent entstehen zu lassen. Nur so können wir skalieren, ohne immer behäbiger und fragiler zu werden.

Wie das genau gehen soll, weiß ich auch nicht 😉 Aber ich habe eine Idee, die sich mir immer wieder in den Kopf schiebt. Die Frage ist ja, wie findet man für gewünschte globale Eigenschaften die passenden lokalen Eigenschaften?

Meine Idee nun: Je begrenzter globale Eigenschaften sich in lokalen finden, desto besser. Oder anders: Wir müssen aufhören zu fragen, wie man eine Eigenschaft des Ganzen einem Teil einpflanzen kann. Vielmehr sind Eigenschaften (und Verhalten) zu suchen, aus denen als Summe das Gewünschte hervorgeht, emergiert.

Wer ein erfolgreiches Unternehmen als Ganzes führen will, sollte also nicht Wirtschaftlichkeit als Bedingung für jeden Unternehmensteil bis hinunter zum Mitarbeiter fordern.

Wer eine wandlungsfähige Software herstellen will, der sollte also nicht Wandlungsfähigkeit als Bedingung für jedes Subsystem bis hinunter zu Klasse oder Funktion fordern.

Was schnell, sparsam, ökologisch, sauber, reaktionsfreudig usw. im Großen sein soll, muss (oder darf nicht einmal) diese Eigenschaften (jederzeit) im Kleinen zeigen.

Aber was denn dann?

Keine Ahnung 🙂

Lässt sich aus diesen Beispielen etwas ableiten?

  • Eine Erkenntnis der Lean Production ist, dass lokal effiziente Produktion an jeder Maschine zu Verschwendung führt. Es wird Kapital gebunden und die Flexibilität untergraben, weil vor einer Änderung des Verhaltens im Ganzen erstmal Halden abgearbeitet werden müssen.
  • Aus meiner eigenen Erfahrung kann ich beisteuern, dass Unterbrechungen der Arbeit von Einzelnen aus dem Gedanken heraus, stets hilfreich sein zu wollen, zu einer Organisation führt, die nach außen als Ganzes immer weniger hilfreich wird.
  • Auf einer Autobahn mit Geschwindigkeitsbegrenzung fließt der Verkehr besser; es passieren weniger Unfälle und es kommt seltener zu Staus aufgrund von Lastveränderungen.

Tugendhaftes Handeln hilft

Mir scheint, ein Muster ist die Begrenzung. Oder anders: Es gilt die Tugend der Mäßigung. Gier wurde als kontraproduktiv erkannt.

Wie die Mäßigung erreicht wird, ist verschieden. In der Lean Production dient ein Signal von außen der Grenzziehung. Auf der Autobahn ist es eine (temporär) fixe Maximal- oder Richtgeschwindigkeit. Bei den Unterbrechungen am Arbeitsplatz helfen Sprechzeiten und situative Signale des Wunsches nach Ungestörtheit oder das Abschalten von Benachrichtungen aller Art.

Außerdem gilt die Tugend der Mildtätigkeit. Ich könnte auch sagen, Kooperation statt Konkurrenz.

Ausdruck dessen ist für mich die Umorientierung vom Abteilungsdenken hin zu einem Prozessdenken. In der Softwareentwicklung findet das z.B. schon Ausdruck in der Empfehlung, Teams cross-functional zu besetzen.

Oder ich sehe auch noch die Tugenden des Wohlwollens, der Geduld, der Demut im Spiel.

  • Wohlwollen steht für Vertrauen. Effiziente und flexible Unternehmen setzen auf Vertrauen im Inneren. Ob sie nach außen hin vertrauen, ist eine ganz andere Frage. Aber innen vertrauen sie, weil dadurch Transkationskosten sinken.
  • Geduld steht für die Abwesenheit von Druck. Wer auf sinnlose und künstliche Deadlines und KPI verzichtet, erhöht die Qualität der Arbeitsergebnisse und senkt den Krankenstand.
  • Demut steht für die Abwesenheit von (Micro)Management. Manager müssen „es“ nicht besser wissen als Fachkräfte. Bei geeigneten Rahmenbedingungen sichert ungestörte, fachlich gute Arbeit die gewünschten Ergebnisse, auch wenn es mal eng wird. Ein ständiger Eingriff stört den ansonsten ruhigen Fluss wertschöpfender Arbeit.

Und wie ist es mit den weiteren Tugenden Keuschheit und Fleiß?

  • Keuschheit steht für die Hinwendung zu sich selbst und nach innen. Wer sich nach innen wendet, der konzentriert seine Kräfte. Statt Energie für die Attraktivität im Außen aufzuwenden und sich dem ewig lockenden Kunden/Manager/Markt anzudienen, mit dem man ins Bett gehen will… bündelt man die Kraft auf die Verbesserung der inneren Strukturen und Prozesse. Reflexion statt Aufbrezeln 😉
  • Fleiß schließlich steht für Fokus und Verlässlichkeit. Ohne Fokus läuft die Qualität aus dem Ruder, ohne Verlässlichkeit können keine Ziele erreicht werden.

Zusammenfassung

Puh… so hatte ich das eigentlich gar nicht gedacht, als ich anfing zu schreiben. Nur die Mäßigung hatte ich als Tugend auf dem Schirm. Und jetzt sind es doch alle Tugenden geworden. Hm… das ist interessant – fühlt sich aber stimmig an.

Natürlich führe ich diese Tugenden nicht aus moralischen Gründen an. Auch ihre Bedeutung im Christentum ist für meinen Punkt nicht relevant. Die Tugenden sind für mich „leer“, d.h. sie sind frei von höheren Zwecken. Genau das macht sie jedoch relevant für das Thema Emergenz, finde ich.

Ich glaube, dieser Tugendkanon (wie auch andere) ist ursprünglich entstanden, um genau das zu erreichen, was mein Ausgangspunkt ist: ein Verhalten im Ganzen, das jedoch nicht zentral gesteuert wird.

„Leere“ Tugenden – Begrenzung, Kooperation, Vertrauen, Abwesenheit von Druck, Abwesenheit von Micromanagement, Reflexion, Verlässlichkeit – im Innern gelebt, können nach außen jedes angepeilte Verhalten herstellen helfen. Sie können einer Softwareschmiede dienen oder einer Bank.

Und unter der Annahme, dass die meisten Unternehmen eigentlich „gut“ sein wollen, helfen die Tugenden natürlich auch, dass mehr Unternehmen auch wirklich „gut“ werden und bleiben. Ich bin fest davon überzeugt.

Wenn jeder an seinem Platz seine fachliche Aufgabe tugendhaft erfüllt… wird etwas Besseres entstehen im Ganzen. Einfach so.

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